主题：海尔失速后的变形记

尽管没有解决产权归属，而且短期内也看不到如何解决的希望，但海尔仍在不断发展壮大，并未像其他未解决产权问题的春兰集团等那样就此消沉。

2001年开始，尽管海尔的发展速度开始放缓，但当年海尔实现营业额620亿元；2005年时，营业额首次突破千亿元大关，达1060亿元。此后，海尔多年徘徊在1200亿元销售额左右。2007年，营业额1180亿元；2008年174亿美元，约1188亿元。显然，海尔遇到了自己发展的“速度”瓶颈。

张瑞敏的分析是，“十年前，我说什么，大家照着做就可以。那个盘子，我一个人就能‘看’得过来。”而现在的海尔就像一幢大楼，作为企业的最高负责人，张瑞敏本人对下面发生的事情可能永远也不知道真相。张说：“怎么打通这幢大楼，化解大企业病，是海尔永远要面对的课题。”

张瑞敏其实一直非常在意企业发展速度的问题。

2002年的一个周六，张瑞敏与海尔中高级经理人互动培训时出了一个问题：如何让石头在水上飘起来？他给出的答案是“速度”。更早的12年前，一名外商也问了张瑞敏一个问题，“10年后海尔能否还有现在的活力？”那时，海尔是该外商在中国见到的最有活力的公司，该外商当时直言相告：“那些日本公司10年前个个充满活力，但是如今风光不再。”彼时，快速发展的海尔让张瑞敏或许对此问题的深意并未完全体会得到，但到了2006年，他已深深体悟到这个问题背后的含义。

在海尔内部，张瑞敏正指挥着一场SBU革命，这场革命旨在让每一个海尔人成为一个市场单元。SBU源自张瑞敏从1998年所提出的“内部模拟市场化”，他原本计划用10年时间完成，但2008年他发现，10年的时间还不够。

2007年4月26日，张瑞敏又提出海尔将用1000天时间，完成2000~2500个流程的重构。事实上，这一计划不过是张瑞敏近年来一直提出的“SBU”、“人单合一”发展模式的继续，为的正是解决大企业发展的速度问题。

“从2007年开始，我们开始实施我们的转型计划，并计划在2010年初步完成转型。在新‘系统’下，海尔将从一个大集团，变成6个小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，冰箱、空调等白电产品，电视、手机等数字家电产品，整合中央空调、UHoME家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统，金融产品将成为海尔六大产品集团；再加上战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息等7个职能部门，海尔矩阵将就此成型。”杨绵绵告诉《中国经营报》记者，海尔着力打造的这个系统是一个架构、一种机制，更是一种发展模式，它可以让海尔永远保持这种发展的比例和目标。

显然，向来以创新管理模式和管理思想闻名的张瑞敏，正努力通过“海尔矩阵”的成功，解决企业未来接班人的问题、海尔发展的速度及利润问题。

2007年，张瑞敏在接受采访时曾表示，海尔面临的最大困难是集团最主要的产品——白色家电遇到了发展障碍，作为海尔赖以起家和立身的主业，白电产品如今利润薄得像刀刃，只有2%~3%。而由于股权激励的相对缺位，海尔的中高管理层人才流失已屡见不鲜。

2006年底，青岛海尔[20.42 -4.93%]（600690.SH）曾在股权分置改革之际启动了股权激励方案，杨绵绵获授300万份。这个方案还为防变相MBO规定，任何一名被激励对象不得超过公司总股本的1%。张瑞敏则直接未出现在股权激励方案中。

青岛海尔的财报显示，董事长杨绵绵年薪25.13万元，期末持有6.13万股；而在TCL集团[5.59 -1.76%]（000100.SZ），董事长李东生年薪259万元，期末持有16066.24万股。

显然，在财富的看重上，张瑞敏、杨绵绵们“逊色”不少。这不免让人记起张瑞敏少时的一则轶事：5岁的张瑞敏，为了给比自己还小的伙伴寻找漂亮贝壳，冒着危险到了海岛上，差点被潮水困在海中。当爸爸找到他后，他把所有的贝壳都分给了其他小朋友，自己一个也没留。

爸爸问他为什么，他做了如下回答：“我还可以再去捡。而且我已经熟悉那个地方了，不过那些小孩子就没有办法自己去捡了。”



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