主题: 中国联通混改:从管理协同到治理协同
2021-03-21 17:46:57          
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主题:中国联通混改:从管理协同到治理协同

《财务管理研究》2019年 12月刊

(引用本文:张继德,刘振华,黄宇健,肖冬梅.中国联通混改:从管理协同到治理协同[J].财务管理研究,2019(03):8-19.)

在实践过程中,中国联合网络通信集团有限公司(以下简称“中国联通”)不仅在公司管理层面采取多种举措进行创新式改革,如建设大ERP操作系统、调整部门组织结构、开展业务流程再造和组织学习等,促进企业运营与管理效率的提升;此外,引入优质战略投资者参与混合所有制改革,优化公司治理结构,形成多元主体“协同共治”的良性局面。中国联通在公司治理与管理领域的改革实践具有典型性,其发展历程为研究企业的管理协同与治理协同关系及演进历程提供了清晰、完整的示例。

案例分析

协同的本质是企业系统中各要素相互协同、产生合力,使系统由无序状态演化至有序状态。Sharpe认为,企业是一种治理和管理专业化投资的制度安排。企业正是在治理与管理机制下配置资源,从而实现价值创造。对公司管理与公司治理进行优化调整,使企业的管理系统和治理系统产生协同合力,是提高资源配置效率、增强企业竞争力的前提。

企业协同变革的生命周期特征

Penrose认为,企业成长过程是有效协调其他资源和管理职能的结果,并从一种非均衡状态向另外一种非均衡状态转化。这意味着管理系统与治理系统在不同阶段具有不同特点,需根据环境变化打破僵化状态、完成匹配调整,在治理与管理层面实现协同。企业的治理结构与管理模式需要在变革中协同匹配、迭代创新,实现从低级协同状态向高级协同状态的跨越,见图3。在不同生命周期,企业的外部生存环境及内部组织与经营特征存在差异,由此导致公司管理与公司治理的协同存在异质性,基于生命周期的公司管理与公司治理的协同演进模式研究为企业创新研究提供了一个立体的动态视角。

成熟期以管理协同变革为主导

2008年合并之后,中国联通的发展战略已基本成型,企业规模更加庞大、代理层级更多,企业开始成为一个复杂的大系统。这不仅预示着中国联通将步入成熟期,也预示着其管理系统和治理系统将更加复杂。在企业外部,由于行业竞争加剧,依托垄断地位和社会发展红利获取超额收益的发展模式难以为继。由于环境的动态性,中国联通即使实现了规范运营,但依然需要继续进行变革,在激烈的市场竞争中站稳脚跟成为这一阶段中国联通的基本目标。

企业原有的组织结构、业务流程往往是为适合某一主导产品而设计的。外部经营环境和内部企业特征的变化首先对管理系统造成冲击,原有的管理层次与模式难以为企业进行资源调配和供给,信息不对称、机构臃肿、人浮于事等“大企业病”现象愈发严重,企业管理系统中难以形成整体的协同效应。出于效率经营的需要,此时的中国联通必须及时调整组织结构、业务流程和信息传递方式,在管理运作层面建立起高效的协同机制,增加企业各部门间的沟通和协调,以实现物流、资金流、信息流的统一,即在管理系统中初步实现协同。

转型期以治理协同变革为主导

随着企业规模的进一步发展和行业竞争进入白热化阶段(4G时代来临),中国联通再次面临重大危机。与此前公司管理层面的危机不同,此阶段中国联通的困境已上升到治理层面,主要表现在公司治理严重落后,导致决策复杂化程度增加和缺乏有效激励。面临企业开始出现的战略危机,中国联通必须对治理机制进行深入调整才能顺利完成转型,这也成为此阶段公司的发展目标。

在这一阶段,仅完善管理系统已不足以促进创新活动,而应上升至治理系统,对产权结构、控制权分配机制进行优化,最终形成各利益相关主体协同治理的局面,这也是实现组织转型的关键。经过混合所有制改革,中国联通的治理体系发生了根本性变化,企业的战略目标、激励与约束机制随之完成相应调整,多主体协同共治局面初步实现。

管理模式与治理模式必须相互适应

尽管企业在不同发展阶段面临着不同的发展任务,但总体而言,其基本管理模式和治理模式必须相互适应。公司管理与公司治理的连接桥梁是企业战略,制订合理的战略决策和提高企业的战略执行能力是企业发展过程中的核心问题。因而,战略管理水平深受企业治理与管理的影响。一方面,企业的经营管理模式影响了企业资源配置效率,进而影响战略执行能力;另一方面,针对资源的经营管理需要在公司治理的框架下进行,如果治理体制过于僵硬,管理决策将无法临机决断、相机而行,最终将影响企业资源的整合和调配,导致企业战略的失误。在市场环境发生变化的情况下,信息技术和先进管理方法的引入促使企业开启以管理变革为主导的企业协同变革模式,使经营管理效率得以提升,实现了初步的管理协同;随着均衡状态被打破,企业内部的治理结构与管理模式产生不协调,由于外部市场环境再度发生剧烈变化,企业需调整治理结构,开启以治理变革为主导的企业协同变革模式,最终治理效率得以提升,管理协同程度继续深化。

经过一系列管理创新变革,中国联通将信息技术和先进管理方法普遍应用于企业管理,管理模式发生根本性变化,信息传递效率大幅提高、业务流程得以优化、组织结构愈加扁平化,信息流、物流、资金流高度融合,管理模式实现初步协同。但也需要认识到,与管理机制的变革相比,中国联通的治理机制并未出现根本性变化。治理模式的不适应导致中国联通的发展战略出现偏误,并最终丧失了4G业务的发展先机。进入治理协同阶段后,中国联通致力于调整治理结构、理顺权责关系、完善治理机制,形成利益相关方协同 共治的良性局面,为企业发展战略的有效制订和执行提供了制度保障。

根据中国联通在治理与管理领域的改革举措,本文构建了中国联通治理与管理全面协同框架。治理层面,引入战略投资者使中国联通的股权结构得以优化,由于战略投资者享有一定控制权,可对联通集团形成制衡和监督,提升了企业战略决策能力。管理层面,随着股权激励、部门结构调整、信息化建设等一系列保障措施的实施,管理协同进一步深入,企业战略执行能力得到提高。由于战略协同建立在管理协同和治理协同的基础上,战略决策能力和战略执行能力的提升将促进中国联通战略协同的实现。

企业协同变革的关键因素分析

管理协同阶段的关键因素一一信息技术

信息技术在中国联通的管理协同阶段发挥了关键性作用。信息化建设是实施组织变革的有效方式之一,也是推动组织变革的基础。信息技术在企业变革领域的渗透与应用,可优化业务流程、改变组织结构、变革企业文化、提升员工能力、形成新的利益格局并引发治理变革。

尽管合并之前中国联通和中国网通都拥有健全的框架体系,但合并带来了规模激增、部门重叠、权责不清等组织整合难题,重组后的中国联通因此陷入困境。中国联通的大ERP信息系统成为连接企业内部各个部门和上下级信息传递的主要媒介,在信息化平台的支持下,中国联通的各类资源得以优化配置。同时,大ERP信息系统的构建有效提高了运营效率,使中国联通的组织结构调整和业务流程优化成为可能,为管理系统和治理系统的协同化奠定基础。

治理协同阶段的关键因素——形成权责一致的利益共同体

错失4G业务的发展先机后,中国联通高层意识到,只有在动态环境中不断重构新的资源体系,最大程度发挥多元主体的协同创新效应,才能真正使中国联通变大、变强。摆在中国联通面前的出路只有一条:借助混合所有制改革深度优化公司治理结构,允许非公有资本参与公司治理,否则这些处于行业领先地位的战略投资者将沦为财务投资者,中国联通极有可能将再次失去发展机遇。

利益共同体是一套以契约关系为依托,使各利益主体共担风险、共享利益的新型关系。实际上,中国联通在混改后形成了由联通集团、战略投资者组成的利益共同体,双方利益趋同,共同致力于提升中国联通的治理和业务发展水平。在公司治理层面,战略投资者持有中国联通的股份,并在董事会、监事会等部门占据席位,享有重大事项的决策权和监督权;在业务发展层面,中国联通与战略投资者建立战略合作伙伴关系,由此形成了共同研发、共享技术的新型商业发展模式,开展深入合作并实现资源整合。实际上,建立战略合作伙伴关系属于一种利益捆绑和强有力的契约联结,是外部治理的基础之一,有利于产生正向利益协同,为共同拓展业务、开发核心技术铺就道路。

中国联通的协同治理模式具有以下4个特点:

第一,合作性。战略投资者与中国联通原有的治理层在能力上具有互补性,尤其是民营战略投资者在战略前瞻性、战略执行效率等方面的优势。在制订重大决策时,战略投资者可出谋划策,保证决策的科学性。

第二,竞争性。针对决策方案,战略投资者可通过董事会投票的方式确定最优决策。

第三,制衡性。BATJ等非国有资本在董事会、监事会中占有席位,将对国有资本产生有效的监督和制衡。在这一治理结构下,战略投资者有能力参与公司治理,并通过共同决策和有效监督对联通集团形成制衡。

第四,合规性。国企混改以不丧失控制权为前提,中国联通的混改也是在这一前提下进行的。混改之后,联通集团、中国人寿和结构调整基金3家国资单位分别持股37.7%、10.6%和6.3%,国资持股总比例超过50%,依然保持绝对控股。张继德、刘素含指出,这种持股模式既增加了股权结构的灵活性,又保证了国有资本在重大决策上的话语权,有效防止非国有资本侵占造成的国有资产流失。在董事会结构上,联通集团保留了3个席位,中国人寿占据一个席位,4名国有董事比例超过董事会人数的1/3且可以在重大战略上“共进退”,意味着国有资本可以通过否决权影响公司决策。这样的董事会结构安排既保证了国有资本在董事会决策中拥有一票否决权,又使民营资本有能力发挥决策治理作用,这一改革方案具有历史性意义。

结语

尽管本文的研究对象是大型国有企业,但从中挖掘出的一些实践及辨析的协同变革过程概念,对包括民营企业在内的所有中国企业都极具启发意义。在新一轮国企改革浪潮下,典型的混改案例将不断涌现,治理变革与管理变革的协同演化关系将逐渐清晰。因此,深入探索公司治理与管理的协同演化机制成为未来研究的一个重要方向。

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