主题：“小天鹅”插上“美的”翅膀高高飞翔

“美的成功收购荣事达和华菱冰箱，并且带来了很好的社会效益和经济效益”，可以说收购策略是成功的。但说“美的和荣事达、华菱的企业文化已经很好的进行了统一协调”，那还不竟然，因为文化的东西是沉得很深的东西，表面上很好的社会效益和经济效益，并不能保证企业文化就已经很好地进行了统一协调。比方说，一些不良房地产企业的经济效益和表面上的社会效益都很好，但是其文化是不良的。
　　美的集团副主席、总裁方洪波曾坦言对于此次并购之后的整合并没有做好准备。而笔者认为，这里的“准备”应该是多方面的，在企业文化理念方面，准备工作应该包括三方面：并购前的文化理念的渗透；并购后的文化理念的融通和整合；对融通和整合后形成的统一的文化理念进行宣贯。
　　毛主席说过“没有调查研究，就没有发言权”，在并购行为中，也是同样的道理：没有调查研究，就没有并购的发言权。产业的关联度、被并购对象的把控性、并购后的整体及被并购的个体的发展效果，这是并购之前都要深入考虑、调查研究透彻的，在这个基础上，再去考虑谋划、部署的策略，其中，价格策略是最重要的，其次，就是文化渗透策略。
　　效益和文化之间的关系，可以这么理解为：先进的企业文化理念和优秀的企业文化建设成效，能引导和促进企业去创造好的效益；但是，一个有很好的效益的企业，并不能说明这个企业的企业文化就是优秀的、先进的。之前的小天鹅与松下的合并最终以小天鹅亏损收场，在这场跨国婚姻中，小天鹅一直受制于人的理由似乎有点牵强。同属于东方文化体系下的企业，强势与软弱形成鲜明对比，这其中真正的原因是什么？
　　中国的企业与日本的企业之间的合并，中国的企业与中国的企业之间的合并，这两者虽然都是合并，而且都是东方文化体系下的合并，但是，合并的动机肯定是不同的。因此，“之前的小天鹅与松下的合并最终以小天鹅亏损收场”的原因肯定有很多，民族文化、企业文化之间的差异，也是一个重要的、甚至是首要的原因。
　　对于美的收购小天鹅的前景，笔者持乐观的态度，小天鹅的命运，很有可能重新飞起来，至于飞多高、飞多远，那就要看天时地利人和等要素了。
　　这两家企业在文化上有差异是肯定的。文化上的差异有两种形式：一种是两家企业在文化理念字面上的不同；另一种是根植、潜藏于两家企业员工心底里的文化理念的不同。
　　两家通过以资金为纽带而合在一起的企业，能否合作成功，不仅取决于合资、合作的项目是否适应市场的需求，而且还取决于合资、合作双方在企业文化和管理理念是否能有机融合、互补并产生良性的聚变效应。有差异不可怕，怕的是有差异的文化理念无法融合、互补和良性的聚变效应。
　　美的收购荣事达之后，就把原荣事达董事局主席仇旭东“踢”出局，有人说“美的是一家不太擅长合作的企业，更多的是占有，而荣事达的案例更说明了此点”，对此笔者认为：“美的收购荣事达之后，把荣事达董事局主席仇旭东‘踢’出局”，这是很正常的人事用人和调整战略，并不能说明美的‘更多的是占有’；假如说，反过来，是荣事达去收购美的，那么，美的的总裁也可能要被荣事达踢出局。”
　　因为人事变动是在任何并购中都会有的举动，这不单是情感和利益上的考虑，也不一定是企业文化整合方面的强权思想。因为换一个人容易；换一个人的思想观念很难。企业认识一个别的企业领导人的文化理念，需要时间，换一个领导人的文化理念，更需要时间，企业等不起这个时间。正确的做法是“双向融合”。美的不宜让小天鹅的员工成为美的的文化奴隶，否则的话，表面上、口头上，小天鹅的员工可以念着美的的文化理念，唱着美的的《企业之歌》，但实际上，在小天鹅员工的内心里，就可能不认同美的的文化理念。对于员工来说，有先进文化理念的员工与没有先进文化理念的员工相比，前者的工作态度肯定要好一些，也更容易出成绩。作为管理者来讲，对不同文化理念的员工进行管理，比对没有文化理念的员工进行管理，更难管。



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