主题： 京东方收购HYDIS（ 现代显示技术株式会社.），


京东方获取技术能力的学习平台

取技术能力的学习平台

京东方收购HYDIS（ 现代显示技术株式会社.），获得了进入液晶平板显示产业的宝贵技术资源，但这并不意味着京东方在一夜之间就获得了技术能力。

“技术”绝不会因为购买了设备、产品、完整的生产线甚至专利使用权，就能够自动“转移”到购买者的手中。收购是为技术学习创造了良好的条件，但有效吸收外来知识并生成自己的能力，仍然需要自主进行高强度学习过程，这就是京东方在收购成功后立刻建设5 代线的深层意义。

2005 年1 月28 日，京东方5 代线生产的17 英寸液晶显示屏首次出货，交付国际客户。5 月25 日，京东方宣告5 代线成功量产。此后，5 代线开始逐步冲击满产的高度，从初始阶段的30K（即月产3万片）扩大到2006 年8 月的60K，再到2007 年9月的80K，目前已经达到100K，成为国际同业运行效率和盈利能力最佳的生产线之一。

从技术学习的角度讲，京东方建成5 代线的意义是建立起生成技术能力的学习平台。收购HYDIS（现代显示技术株式会社.）并借助其技术资源建线，降低了进入的门槛，大大加快了建立学习平台的速度，从而大大加快技术学习的速度。事实表明，只有建设自己的生产线才能建立起“学习平台”！只有建立起这个平台才能有效地进行技术学习，才能吸收外来的知识和经验，才能生成并发展技术能力！这就是古人所云：光学不练，只是纸上谈兵。

5代线成为学习平台，第一个要素是京东方第一次拥有能够量产TFT-LCD 的全套硬件系统，包括设备、厂房和所有的有形支持系统。这条生产线对于技术学习的意义在于，个人的技能和团队的能力，都不可能脱离其工作对象而生成和成长。正如一个人不可能仅凭理论学习却不实际驾驶就可以学会开车一样。因此，一套完整的工业规模生产设施是掌握技术能力所必要的物理条件。

第二个要素是专业技术团队。京东方在从1994年考虑进入显示技术领域到2003 年收购HYDIS 的大约10 年间，已经培养了一批液晶显示方面的技术人才，他们构成了企业能够进行跨国并购的能力基础。但真正能够在工业规模上掌握TFT-LCD 技术的工程师团队，却是在建设和运营5 代线的过程中成长起来的，因为技术团队的能力成长更离不开他们的工作对象。

建设5 代线时，BOE-HYDIS（韩国京东方）派出120 多名韩国工程师到北京亦庄，以专家的身份指导工作。为了尽快建成生产线，京东方的决策者没有打破他们的建制，让他们保持着原来的系统，而中国工程师跟着他们工作。同时，京东方也派出人员到韩国京东方工作学习，除了派出管理人员，还派出三批共60 多个工程师去实地工作实习。此后，还派出更多数量的生产技术和操作人员去实习。

建设5 代线之初，京东方光电（北京5 代线）的员工不足百人；到2004 年8 月，当分批派到韩国培训的人员全部回国时，员工达到300 多人；到2005 年初5 代线量产时，员工数已达1750 名，其中副科级以上的管理干部80 多人，工程师近400 人。

建设和运营5 代线的过程也是解决各种问题的过程，也是年轻的中国工程师团队进行实践型学习的过程。经过3年的磨练，中国工程师在实践中逐渐成熟起来，成为各个环节和领域的主力，其中很多人脱颖而出成为骨干。

今天，京东方在液晶平板显示产业领域已经拥有2000 多名专业工程师，这是国内该工业中规模最大、掌握技术最全面、最有经验的一支技术团队，也是京东方最宝贵的财富。如果没有建设和运营5代线的过程，京东方根本不可能在这么短短的几年内就形成如此规模的技术团队。

第三个要素是经验——无形支持系统。任何工业活动都必须以一定的经验为基础。它既包含以文件形式记录下来的经验知识；也包含只能以人为载体的经验，难以用语言和文字所表达的知识。后者的传承只能依靠手把手地教，在“师傅”指导下通过实际操作而意会。收购HYDIS 之前，京东方在液晶平板显示产业中没有工业经验，建设和运营5 代线所必需的经验基础是从HYDIS 引进的，但引进的经验不足以支撑5 代线实际的建设和运营，需要中国工程师团队在解决问题的实践中把全部必需的经验积累起来。外来的经验虽然有用，但不会自动地转移，只有在自主解决问题的挑战中和学习中，才会把外来的经验转化成为自己的经验。

第四是外部支持系统。液晶显示屏包括众多的元件和亚系统，涉及多种技术领域，任何液晶面板生产企业都不可能全部自行提供，而需要依靠从材料、设备到元件的外部供应。因此，液晶面板生产企业需要一个外部供应商网络的支持。京东方5 代线成功量产后，吸引了数十家上游厂商（以国际企业为主）在附近投资建厂，为京东方配套。尤其重要的是，对于液晶平板显示产业这样一个制造技术密集的工业来说，材料和设备供应商是新技术的重要来源之一。5 代线的建成使京东方有了不断吸收外部技术的平台，不再隔绝于这个工业的技术进步综上所述，可以看出建设5 代线对于京东方这样一个新进入者的意义：这是一个把技能和经验转移到京东方的过程，是京东方管理和技术团队在吸收这些经验和知识的基础上解决问题的过程，也就是生成和发展技术能力的过程，甚至是组成和培养工业规模级工程师团队的过程，也是从全球液晶平板显示产业链吸收技术知识的过程。


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独辟蹊径并购韩国企业

现代集团是韩国大型企业集团之一。1997 年亚洲金融危机爆发后，现代集团因为过度扩张、负债太重而陷入困境。

HYDIS（现代显示技术株式会社.）是现代集团专门从事TFT-LCD 显示器开发、生产和销售的子公司。到2001 年时，现代集团对液晶业务已经无力继续投入，于是决定出售HYDIS 的股权。

对于正在液晶平板显示产业门外寻找进入机会的京东方来说，这是一个绝佳的机会：HYDIS（现代显示技术株式会社.）拥有2 代、3 代和3.5 代TFT-LCD 生产线各一条，年生产能力达到300 万片以上，在全球20 余家企业中排名第9，它生产的17英寸显示屏全球排名第3。它还设有独立的研发机构，研发项目涵盖材料、配套零部件、液晶器件以及设备等各方面，拥有300 多项专利，其中独立研发的F F S 宽视角技术是全球三大主流技术之一；它也拥有完备的市场能力、遍布全球各主要地区的营销网络以及著名咨询公司的支持等等。

当时表现出收购兴趣的有来自美、日、台湾的企业，最终京东方于2002 年上半年与韩方签订意向书和协议。当时整个现代集团的财务危机加重，导致其债权人要求其资产变现；又由于2002 年下半年遭遇液晶周期的衰退低谷，促使他们急于出手。最后，双方同意以3.8 亿美元的价格向京东方转让HYDIS（现代显示技术株式会社.）的全部股权。

当时京东方决策者也担心风险，为此制订了即使收购失败也不能拖累公司母体的原则，于是决定在收购策略上筑起一道“防火墙”：在韩国注册成立全资子公司，再由这个“韩国京东方”出面进行收购，以这个已经属于京东方的韩国子公司进行资产抵押，成功地从韩国银行贷款。京东方实际投入资本金1.5 亿美元，其余的2.3 亿美元来自韩国银行贷款。