主题：平安金控试验

　“深发展的行长最不喜欢我了，因为保险跑得太快，银行要跑得更快，才能达到马总的要求，保险、银行、投资三分天下。”中国平安首席保险业务执行官李源祥笑谈中，可窥中国平安董事长马明哲对平安金控未来十年的雄心。

　　自1995年平安提出探索综合金融的想法以来，至今已过去将近16个春秋。从最初提出设想，到整个战略逐步清晰，再到一步步将复杂的战略和规划变成现实，在整个过程中，马明哲经常被人问到：“为什么要做综合金融？”

　　“我们别无选择。”这是马明哲给出的答案，平安唯一的选择，就是顺应客户的需要，顺应市场的变化。

　　在中国金融史上，马明哲可谓综合金融最忠实的拥趸和矢志不渝的践行者。历经23年，平安实践综合金融时机基本成熟。收购深发展，成立平安大华基金，至此，平安集齐保险、银行、证券、信托、资产管理、基金等所有金融牌照，综合金融“形似”格局奠成。

　　由形似而至神似的探索正在紧锣密鼓。马明哲认为，综合金融不是空中楼阁，而是一个非常严谨、庞大、复杂的系统性工程，依赖于一个庞大的网络，一个清晰的战略，一个优秀的文化，一个强大的平台。这一复杂工程的初步成效已在一张小小的卡片上体现：平安一账通卡。

　　道阻且长。国际金控集团鲜有成功，中国平安如何本土化生存，这将极大考验马明哲和中国平安的集体智慧。

　　阔开银行“入口”

　　中国平安副董事长孙建一最近的一份重要工作是，陪同深发展党委书记王骥“走基层”。

　　8月，他们一起前往6家深发展位于各地的分行。每到一处，孙都会带领王去参加平安地区联席会议。这是平安旗下寿险、产险、证券、信托、银行的管理层每月召开的沟通会议。

　　王骥所领导的深发展党群部门，正在推动着一场名为“认同平安、认同综合金控、认同银行发展新模式”的内部宣传运动。

　　平安银行与深发展的整合在经过交易审批阶段之后，已经步入“系统整合”和“文化整合”阶段。

　　“两家银行正在从组织架构，到IT系统、客户服务系统，到部门、分行全面进行整合，以后会注销掉平安银行的牌照，平安管理层已经胸有成竹。”平安集团总经理任汇川9月初接受本刊专访时说。

　　“系统整合”中的分行合并、人员岗位调整将在今年年内完成，而“更重要的IT系统互联互通，可能要到明年才能完成。”深发展一位人士表示。

　　在平安银行与深发展两行整合层面之外，还有更高一层的融合与互通。那就是平安集团层面与深发展的互动。

　　备受资本市场关注，正等待监管层批准的150-200亿定向增发计划如箭在弦。在资金到位之后，深发展的资本充足率将接近11%，超过监管要求。这将大大缓解深发展的业务扩张压力。增发完成后，中国平安对深发展的持股可超过60%。

　　同时，反复被深发展行长理查德挂在嘴边的“中国最佳银行战略”开始提速。这个战略的核心内容是，基于平安集团和深发展的优势，围绕零售业务和对公业务两大“发动机”，规划未来五年的发展。

　　这被视为平安构建金融控股集团的一次初步演练。

　　以信用卡为例。理查德多次在内部会议上说，深发展将着力扩充信用卡业务能力，从大股东平安集团把5500多万的个人客户资源引入过来，通过卡业务实现更多的金融产品整合。

　　历经几年发展，平安银行信用卡尝到了综合金融的甜头，这让许多银行羡慕。2011年中报显示，平安银行的发卡量为500万张，与深发展一样，但平安银行只花了四年，而深发展费时十年。其间奥妙在于，平安银行信用卡60%来自于平安寿险的营销队伍，且发卡成本要低近一半。

　　孙建一表示，一个寿险代理人推销一张信用卡可获得一定金额的转介绍费，利用平安寿险的资源，平安银行信用卡客户开发费用远低于一般银行信用卡获客成本。

　　信用卡只是冰山一角，更重要的是银行核心业务的整合，即传统的零售业务与对公业务与综合金融大平台的对接。

　　业务层面的整合按部就班地进行着，困扰管理层的是深层次的“文化整合”。由于想象中的银行与保险两个文化的冲突，收购者和被收购者之间本能的抵触，一年多以来，多名深发展中高层人士不断离职。

　　“平安没有忽略这个问题，而且比外界更认真地看待。” 任汇川称，平安管理层不会照搬保险的制度去做银行，也不会直接照搬到未来的其它业务里，让专业的人做专业的事，专业的行业要按专业规律来。

　　任说，平安向深发展输出两件最重要的东西：一是追求卓越的精神，即无论哪个岗位，后台还是外勤，都要把自己的工作做到最好，都有自己的KPI考核；二是从客户需求出发，研究用户体验，通过创新、流程再造去满足客户需求的这一套导向和方法论。

　　“通过多方面宣讲和努力，从现在来看，深发展对平安文化的认知问题已经基本解决。”孙建一称,“平安的文化其实很简单，大家既然目标相同，就是追求卓越与相互协助，正由于简单，平安内部的凝聚力很强，战斗力也很强，深发展优秀的人才很多，未来舞台更大了，发挥的空间只会更大”。

　　从渴望拥有银行，到收购福建亚洲银行、深圳市商业银行两家小银行，再到控股深发展，平安逐步弥补金控短板，至此，通往金控之路的银行“入口”日益阔大。

　　从“保险”做起

　　在中国平安所有员工的名片上，都印着“保险、银行、投资”三个词。随着深发展的逐步整合，中国平安的综合金融控股集团架构正式成型。

　　马明哲对平安的规划是，未来五年内，利润来源上，保险业务和非保险业务各占50%；八年内，保险、银行、投资各占三分之一。“到那时，综合金融控股才算是真正成功”。

　　目前，平安集团旗下拥有平安保险、平安证券、平安信托、平安期货、平安资产管理、深发展以及平安大华基金等金融机构。近期，平安旗下寿险公司PE、不动产投资基金亦获得监管批准。

　　至此，平安成为中国唯一一家拥有全业务牌照的综合金控集团。23年前，谁也不曾料想，平安这株偏居深圳蛇口一隅的“小苗”，能长成今日金控“大树”。

　　平安各平台的融合，先在保险内部推行。这种在产险、寿险、养老险之间的交叉销售尝试，从2000年就已经开始。

　　这个项目由平安前任总经理张子欣负责，最早诞生于集团的发展改革中心。但总体而言，这种尝试是由各个产品部门自己推动的。当时主要的考虑是用寿险的营销队伍去推动产险的发展。但当时寿险仍然处于高速发展的时期，业务员没有足够的动力去推销自己不熟悉的产品，加上集团层面并无切实的考核和指标压力。

　　因此，直至2005年，其规模也不大，收效并不明显。

　　随着2004年上市以后，平安集团的金控架构愈加明晰，平安高层开始大力推行这一战略。同时，为了将这个战略落到实处，集团也开始辅之以具体的流程和措施。

　　2005年，平安在控股公司成立了综合开拓部。并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门,成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。就在那一年的平安集团系统工作会议上,马明哲在各个子公司总经理的工作报告中强行增加了一个主题:除了主业,今后你还能为其它兄弟公司做什么？

　　2009年，负责综合开拓的部门裂变为综合开拓团体客户委员会和综合开拓个人客户委员会，分别由时任产险公司董事长的任汇川和寿险公司董事长的李源祥担任负责人。综合开拓从此不再是一个专门设立的协调机构，而成为拥有较高层级的实权部门。

　　与高层坚定态度相伴随的，是考核体制的变化。

　　平安调整了交叉销售相关机制。在内部利润分配上,负责渠道的销售方不再是从产品设计方（养老险、产险等）拿销售佣金,而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算都提前在四季度会议中指定。马明哲也要求，每个渠道的交叉销售占比都要在财务报表中体现。

　　高层的态度与考核体制的变化，使得平安的交叉销售规模迅速上升。

　　2011年半年报显示，平安产险来自于交叉销售和电话销售的保费大幅增长69.1%，贡献占比提升至38.1%；平安银行新增公司业务存款和零售业务存款中，交叉销售贡献占比分别为12.6%和36.2%。新发信用卡有接近60%来自交叉渠道。相比2007年，发卡规模和新增公司业务存款规模均上升超过五倍。

　　“金控的关键点在于降低成本”孙建一表示，“交叉销售可以降低成本，可以降低队伍的重复建设”。

　　在尝到了交叉销售的甜头之后，平安开始谋划将保险、银行、证券、信托等子公司的各个产品一起纳入交叉销售的范围。这成为大金控架构的雏形。

　　平安“橄榄球”

　　相较外界按牌照将平安划分为“保险、银行、投资”金控机构，任汇川更愿意将平安描述成一个“中间大，两头小”的橄榄状或枣核形。

　　“我们把中国的客户群看成两类，一类是个人客户群，一类是企业客户群，围绕他们提供平安的综合金融服务，但内部是分家的。”任说。

　　枣核形的尖，就是前台销售端和渠道端。在这两端针对两大类客户，一类是个人客户渠道，一类对企业客户渠道，平安希望每个对个人客户渠道的营销员，能够合法进行交叉销售，代理自身产品以外的产品方销售和服务。

　　枣核的中间，是中台，即金融产品的设计方，各家子公司。他们之间有法人和财务以及信息防火墙隔离，以满足分业监管的要求。

　　枣尖的另一头，即后台，平安将没有金融特征的操作拿出来进行集中，以产生规模效应。

　　自上世纪八十年代成立，平安花费二十多年着力搭建阵容强大的综合金融架构和后台，如今，张江后援中心这一后台系统日臻完善。每天，近1万名员工轮流提供24小时全天候的服务。平安在四川、河南等地陆续也建立了分支中心，在控制了人力成本的同时，也降低了区域性不可抗力可能造成的运营风险。

　　“保险第一轮集中后，第二轮集中也在近期宣告完成。在运营效率上，肯定可达到国际最顶尖的水平。”平安集团新闻发言人盛瑞生说。平安银行后援集中原先已经有了一些，投资深发展以后，也在积极帮助深发展推进后援集中。投资系列也在探讨后援集中的模式。

　　所谓第二轮集中，主要是把各分公司不能集中作业的业务进行共享，如把各专业子公司的客户服务、医务管理、车险查勘等职能转移到平安数据科技公司。

　　中台，是指将寿险、产险、年金、健康险、银行、资产管理、证券、信托、基金、消费信贷等十大业务中所有的产品整合在一起，建立一个齐全、完整、有竞争力的金融产品工厂，为一线销售提供源源不断的产品，按业务队伍和客户的需求提供支持、帮助和服务。

　　“前中后台要畅通”，马明哲在数次营销员大会上说，并且形象地将其谓之为“打通天地线”用最先进的高科技手段、电脑、手机等工具，把“天”和“地”无缝连接起来，让业务队伍直接获得来自后台、中台的支持帮助，在最短时间内掌握多种产品的销售知识和技能，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融目标。

　　“前中台在大力做，已经取得了不小的进展。”盛瑞生说。

　　2011年7月，平安推出第二代移动展业系统（MIT），为一线营销员提供一站式移动展业平台。“将柜台前移到客户面前，将为下一步推动交叉销售打下基础。”6月16日，马明哲在中国平安2010年年度股东大会上表示。

　　平安寿险一名人士解析，MIT是利用3G技术和安全快捷的支付方式，将电子建议书、后台远程实时核保、实时承保无缝衔接在一起，可在半小时内一次性完成所有销售环节。

　　“这一系统将前台展业进一步标准化，现在寿险、产险、车险、养老险、理财产品等都可以在上面向客户展示，以后向客户推介整个集团的产品都可以。”前述平安中层人士说。

　　截至今年4月30日，MIT使用率已达51.3%（当月值）。马明哲表示，未来两年，平安MIT的使用率将达到75%。

　　在盛瑞生看来，平安的后台可比作中央厨房，但并不是一个菜品的出品部门，这由负责产品整合的中台部门决定。

　　“中台要做的事情是，一方面使各个产品之间相对独立，有些不能完全代替销售，只能转介；另一方面要把客户的需求价值链打通，把产品的价值链打通，没有用的东西剔除掉，最后给客户的，是价值聚焦，非常清楚的组合型产品”。

　　一个业务员，就能“全能”地向客户销售所有产品，似乎并不现实。平安内部人士说，将来，平安综合金融客户经理的背后，是公司全面的产品和服务线，依托现代科技手段获得支持。比如，一个主业是销售保险的客户经理，并不懂信用卡，客户如有需求，客户经理可直接在MIT设备上搜索信用卡，系统可以马上给出标准答案，亦可邀请后台的信用卡专业人员与客户进行视频交流。现代金融科技的发展，使得这种综合金融有了很强的技术保证。

　　防火墙

　　前中后台整合，知易行难，其间难免有关联交易之疑。

　　在国务院批准的平安、光大、中信三个综合金融试点单位中，后两者银行、证券等业务是分开上市，这种制度在发挥综合金融优势的同时，也会遇到法规上的障碍，易触碰关联交易红线。而中信集团除了金融产业外，还有地产等一系列实业公司。

　　“与中信等其他金控集团不同，平安是个异类，整体上市，内部做好关联交易防火墙即可，各业务板块之间的互补性可以很好显现出来。”孙建一说，“在金控集团中，平安的组织结构紧密，集团有很强的协调能力。”

　　不过，在高管们看来似乎完美的上市前的制度安排，或将因收购同为上市公司的深发展加盟而增添了一小段插曲。

　　任汇川对本刊记者表示，“平安十分珍惜收购深发展的机会，会接受其现状，力争在现有的法律框架和监管体系下去尽可能发挥一些协同优势。”这意味着，平安集团不得不接受深发展作为独立上市公司的现状，这也意味着平安集团整体上市框架被割裂开来，也不得不面临关联交易问题。

　　“关联交易是中性词，关键是看如何进行关联交易。”任说，如果取得了关联交易中有其它相关小股东和利益方的认可和批准，交易比例、价格公允合规，也会是好事情。

　　在综合金控模式下，寿险部门旗下的营销队伍将销售产险和车险；银行可以销售保险、证券和基金产品；而证券、信托部门也为银行带来客户。而所有的产品部门都将与后援中心产生关联。

　　伴随着整合、后援中心的集中、交叉销售的考核与利益分配等，原来的子公司内部沟通与协调将上升到子公司之间的结算与业务平衡。这对平安集团总部的发展规划和平衡协调能力提出了更高的要求。

　　“每年的定价会上，各个子公司跟后援中心都会有争吵。但平安内部有一整套计价机制。”任汇川说，平安引入市场价格对比机制和委托机制，即参考同业的成本和费率制定合作条件。在成本方面，引入成本分摊制，总部财务部门在做预算时模拟出各个单位的真实成本，再往下分摊。

　　“通过引入外部的鲶鱼，激活内部的竞争机制，让整个集团内部能够形成一种正常商业交易的文化。”任汇川说。

　　平安内部不仅有着一套类似市场化的竞价交易机制，更有着严格的“防火墙”，这借鉴了风控水平国际领先的汇丰的经验。

　　比如在资金方面，集团与旗下各公司的资金均以所属法人的名义开立银行账户，分别管理。各子公司间禁止非交易类的资金互通，而在财务方面，也都分别设有独立的财务部门，高级财务管理人员不允许兼职。此外独立的科目、独立的账套、独立的报表、独立的审计、独立的核算等等，都保证了保险、银行、投资条线的各个公司的独立运作。

　　“平安保险、银行、证券、信托等等公司都是独立接受对应监管部门监管的，同时，他们还要受到集团的"监管"，所以我们的双重风险控制会更加严格。”孙建一在采访中如是表示。

　　“缝合”之难

　　同样需要经受考验的，还有平安集团的薪酬与考核体系。

　　9月2日，平安证券爆发了一波集体离职。原平安证券投行事业部总经理龚寒汀证实已入职华林证券，一同转会的还有平安证券投行部门数位保代和业务骨干。

　　自从IPO恢复以来，平安证券在中小板及创业板上获得双料冠军，这其中保荐代理人非常关键。平安以业内居第三的保荐人规模（低于国信及中信）获取了第一的市场份额，平安集团其它部门的推荐和品牌影响力也发挥不小作用。

　　据媒体报道，来自平安集团其它部门推荐或支持的项目达到总项目数的30%左右。由此，平安总部在平衡其它条线与平安证券利益上可能颇为棘手。平安集团现有的各家公司分别位于不同的行业条线，但平安一直倡导专业化经营。近两年，马明哲在公司内部会议和年报发布会上曾多次讲过：“我们用保险的专业人才经营保险，同样也用银行的专业人才经营银行，用证券、信托、资产管理的专业人才经营投资领域的各项业务。无论是任何行业的经营，我们都必须遵循各自行业的规律、遵守各自行业的规则，用专业的人做专业的事情。这才是做好综合金融经营的最基本原则。”

　　据王利平透露，专业化经营一方面体现在业务上，一方面也体现在薪酬制度上。平安倡导的不是子公司之间的攀比，而是每个子公司与同领域的公司竞争，保持在该领域的领先。具体到薪酬上，平安每年都会委托专业的第三方公司进行市场薪酬水平调研，根据调研结果优化和完善，以确保平安的薪酬水平保持竞争力。不论在哪个子公司，平安都肯定不会低于行业的平均水平。

　　在保持了各条线在各自行业的竞争力之后，平安各子公司之间的薪酬水平差异可能将引起业务部门之间的不平衡心态。如何建立起规范化的公司间利益分享与平衡机制，是平安面临的另一问题。

　　此外，近一年多以来，随着平安收购深发展进程的推进，平安银行、深发展也不断有中高层干部离职。“这是业内正常的人才流动。”平安副总经理王利平表示，金融市场人才的流动比较大，这并不仅仅是平安一家公司的问题，但它们面临的问题可能尤为艰巨。在这样一家大集团中，要将不同行业条线间的薪酬规则“缝合”到一起而不发生异议，需要很高超的手艺。

　　按照平安的设计，平安金控内部不同业务将参照本行业内的平均薪酬设计有竞争力的薪酬。而国内证券、保险、银行、基金等行业薪酬差异巨大。不同行业设置不同的薪酬体系，这有利于稳定金控平台内众多公司核心员工。这也是平安经过多重权衡做出的非常现实的选择。不同体系薪酬落差可以找到市场分割或者市场选择的坚实理由，但统一平台内薪水差异巨大，自然带来内部的员工特别是高层员工心理微妙变化，甚至失衡，这不能不令平安高层心生顾忌。平安证券事件是否已经已折射出这一现实难题呢？

　　前路漫漫，困难尤多，只因平安金控才刚刚起步。孙建一坦承，平安目前的综合金融处于初级阶段，只是想把同一客户原本分割的金融需求拢在一起，产品层面实现初步联通，比如信用卡可以交保费、有效保单可以在银行抵押来换取贷款。

　　在现有的监管格局下，平安各家子公司由证监会、银监会、保监会分别监管。集团则根据主营业务由保监会监管。三家监管机构虽然有一定的联席会议制度，但在具体的法规上不免有抵牾之处。这一层的“缝合”，针却不在平安手中。

　　被平安收购之前的深发展银行即为一例。深发展银行尽管盈利状况良好，但因为资本金充足率无法满足银监会要求，不能向股东分红，而在连续三年未分红的状况下，证监会暂停了深发展银行的上市再融资功能。按照证监会规定，深发展无法进行公开再融资，这样一来，资本金就更难以得到补充。

　　两者的共同作用客观上造成了深发展在中国银行业大发展的五年里止步不前。

　　在平安的金控模式里，确保完全的合法合规一直是平安金控的第一原则，但未来有诸多动作将会横跨证监、银监、保监三个领域，可能会触动分业监管的敏感神经。一个明显的案例是，银行与保险、证券的后台数据何时能够连通、整合各项服务的“一账通”何时能够大规模推广都未有定论。

　　“大约需要10年，平安协同完备的综合金融集团才能建成。”一名平安高管人士认为。

　　【金控：差异化生存的选择】

　　事实上，平安最初的构想并非是做金融控股集团。“是主动选择差异化生存的结果。”平安创业元老，副董事长孙建一回忆说。

　　1988年的平安正处于草创时期，规模、社会接受度、知名度都远远不如竞争对手PICC，发展十分艰难。“为了另辟蹊径，跟PICC进行错位竞争。”孙说，“我们想到要开辟新渠道”。于是，平安逐步进入了证券、信托领域。

　　1991年，平安正式进入了证券领域。随后平安又以高价收购拿到了信托的牌照。

　　到1996年左右，平安拥有了“产寿证投”四大业务，综合金融的架构有了方向。“我们花了很大力气，已经找到了未来平安发展的模式。”孙建一回忆，但随后就遇到了分业监管的变革。

　　这是平安最为艰难的时刻。是否要顺应分业监管的变革，把保险和其它业务分开？平安的最大的竞争对手中国人保即被拆分为中国人保、中国人寿、中国再保三家。

　　“如果平安被拆分了，相当于回到原点。也许就没有后来的平安集团了。”孙回忆，“我们通过不断地与监管层进行沟通，最后争取了监管的理解”。

　　2002年，国务院批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点。2002年4月2日，中国保监会正式批准了《平安保险股份有限公司分业经营实施方案》，平安坚持了8年的分业改革方案开始进入实际操作阶段。

　　在监管层认可了“整体控股、分业经营、分业监管”的模式之后，平安于2003年正式挂上了“集团”的牌照，同时也开展了对最后一块短板，银行的并购。

　　2003年年底上市冲刺前夕，在补充审核材料上交的最后时刻，平安“突击”收购了福建亚洲银行，终于拥有了梦寐以求的银行牌照。但这家银行在平安的总体规模中实在太小，且其牌照为合资，无法大规模开展人民币业务。

　　平安集团上市后迅速参与了广东发展银行的并购，在多轮竞价之后，最终败给国外战略投资者花旗财团，但转手立刻收购了深圳商业银行，并将其与福亚银行合并，最终获得一份中资地区性银行牌照。

　　“宁肯买贵、不能买错”马明哲这样评价平安的银行收购战略。在竞购广发行落败后，平安并没有停止其梦寐以求的大银行战略，平安一直在寻找下一个银行目标。 “深发展是最后一家平安可能拿下的全国性银行”，平安深知这一点。

　　因此，当机会出现，新桥资本谋求退出时，平安抓住了这次机会。

　　从合资牌照，到地区性银行，再到终于拿下全国性银行牌照。平安追逐大银行之路终于有了结果。

　　在三块资产都陆续到位之后，平安以银行账户为核心的金融整合试验正在起步。

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