主题：招商银行：国际化战略的践行者

　招商银行通过并购这一快速的资本扩张方式进入国际金融舞台，开拓新的市场，扩大企业规模，提升企业价值。作为离中国大陆最近的国际金融中心的香港，成为中国金融企业国际化道路的桥头堡是必然的选择。招商银行的零售、中小企业银行、网上银行、信用卡等业务在国内金融市场具有较大的优势，但与中国银行、工商银行（行情,资讯,评论）、建设银行（爱股,行情,资讯）等银行相比，国际业务让其逊色不少。招商银行（爱股,行情,资讯）在并购永隆银行以后，可以利用永隆银行75年的悠久历史和卓著声誉，在香港市场上良好的业绩基础，忠诚度极高且十分稳固的客户，与招行在大陆的网络、品牌、产品及客户群方面形成互补优势，通过交叉销售来为双方客户提供更为优质的国际化服务，快速改善招商银行的业务状况，这是招商银行收购永隆银行的战略目标所在。

　　收购价格过高遭诟病

　　招行的收购价格是永隆银行2007年经审计后净资产值的约2.91倍，2008年第一季度的市净率为3.1倍，而香港18家上市银行的平均市净率为2.3倍，照此标准看收购价格确实也不低。但考虑到目前银行股价受美国次贷危机的影响普遍低迷，且收购的是永隆银行的控股权，而不是一般的股权，所以比市场上交易的一般股票价格有所提高也在情理之中。从市净率的角度看也未考虑永隆银行的品牌价值、客户价值、人力资源价值、特许经营权价值等诸多因素，况且相比之前星展银行以3.2倍的市净率收购道亨银行，此次收购应该说价格还是比较合理的。如果招商银行用收益法，通过计算收购永隆银行后的预期收益来计算企业价值，则永隆银行的收购价格可能会更高。当然这是招商银行此次收购的战略目标，也是招商银行的商业秘密，否则，招商银行绝对不会出此价格来收购永隆银行的。

　　360亿港元的巨额的收购资金来源，可以说是外界对收购担心的另一个重要问题。实际上作为金融企业的招行，本身就有很强的融资能力，有大股东招商局的鼎力支持，又有此次收购独家财务顾问的摩根大通的大力协助，资金来源应该不成问题。招行的自有资金，加上招商局、摩根大通提供部分过桥资金，收购阶段的资金问题就可以得到解决。然后再通过发行国际次级债、国内次级债、可转换公司债券，甚至通过配股、增发等手段来筹集收购所需资金。

　　如果招商银行通过发行次级债或可转换公司债券来筹集收购所需资金，按照标准普尔的计算标准是不会将这两种债券列入权益项目的。关于招商银行收购永隆银行以后的经营业绩也是外界比较担心的。2008年一季度永隆银行已经亏损8253.2万港元，如何使得永隆银行减少亏损直至扭亏为盈？此次收购又使招商银行产生了212.2亿元人民币的商誉支出，每年的摊销对招商银行的业绩压力可谓不小。

　　有效整合待考量

　　通过收购实现企业的扩张战略具有时间短、见效快、预期收益高的特点，但伴随而来的风险因素不容忽视。招商银行收购永隆银行能否成功的根本，在于能否按照其战略目标对永隆银行进行有效的整合。

　　招商银行整合永隆银行的首要任务是人力资源的整合和企业文化的协调。如何在有效控制目标银行的同时，充分调动全体员工的积极性共同为实现招商银行的战略目标而工作。可以相信招商银行对此已经有了足够的思想上和组织上的准备。招行承诺，收购完成之后的18个月内，不会解雇永隆银行的现有管理层和员工。招行高层也公开强调非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。

　　收购后整合的另一个关键任务是业务体系的整合。招商银行和永隆银行在网络、品牌、产品和客户方面各有所长、各有特点，如何使两家银行的现有业务形成互补，形成战略上的协同效应是此次收购能否成功的关键所在。由于招商银行与永隆银行有着地缘相近的有利条件，加上招商银行相比工商银行（爱股,行情,资讯）、建设银行、中国银行（行情,资讯,评论）等银行的管理体制更接近于与永隆银行的管理体制，为两者的业务整合提供先天有利条件。

　　由于缺乏国际市场特别是香港市场的经营管理经验，同时也缺乏并购经验特别是海外并购经验，招商银行在收购完成后能否在永隆银行发挥良好的执行能力，能否有能力控制好、管理好这家银行，能否有效规避整合风险，产生协同效应，是招商银行战略目标能否实现的风险所在，也是这一收购行为能否成功的关键所在。但愿招商银行能克服整合永隆银行过程中的一切艰难险阻，实现其预定的战略目标。

　战略扩张逻辑凸显价值

　　招行收购永隆可以实施海外扩张，尤其是在财富管理领域，还可以通过香港的支行，提供海外财富管理产品。同时，招行更要努力实现良好的执行，通过收入协同效应、削减永隆银行后台成本，并更好地利用永隆银行的高流动性资产负债状况来实现此项交易在财务上的收益。

　　招行并购永隆的扩张逻辑

　　招行并购永隆所内涵的战略逻辑是：银行业外延式增长是国际经验——招行扩张条件已备——扩张要走出国门——并购是必由之路——并购香港本土银行是试水之旅——国际并购——打造有国际竞争力的银行。这一逻辑的关键点是海外并购是快速扩张之路，落脚香港是稳健一步。

　　银行业说到底是零售业，渠道为王。作为我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，经过20年的发展，至2007年底招商银行的一级资本资产总额已达1196亿美元，国内排名第6位，世界排名101位，已获“中国本土最佳商业银行”美誉，是中国银行（爱股,行情,资讯）业中公认的最具品牌影响力的银行之一，是A股市场银行股的龙头，品牌效应明显，具备了扩张的基础。招行扩张应境内外并举，加大国际开拓步伐，而并购永隆之前，招行仅在美国纽约设有一个代表处，在香港设有一家分行及一家子公司，这显然是不够的。由于在境外新建分行的前期准备时间长，投入大，营销费用高，有些国家和地区，对他国银行在东道国设立分行有诸多限制，甚至不允许，所以在当前阶段，并购是必由之路。汇丰、花旗这些国际大银行，正是通过不断并购迅速实现自身资产规模的扩张、业务品种的增加和地域的扩张的。我国银行要想做大做强，收购扩张是必然选择。当然，并购是险棋，但一定要走， 直接走进欧美市场，既慢又更险，包括招商银行在内的国内银行，国际并购经验明显不足，为了稳妥，为了学习和积累经验，那么并购香港本土银行是最容易走和最能引向深入的一步妙棋。香港在联同中国和世界市场方面发挥着重要的窗口作用，是招行海外扩张不可能放弃的阵地。诸多国际性的银行均在香港设有分行，收购无疑会逐渐增加招行的国际竞争力和影响力。

　　招行并购永隆战略价值凸显

　　首先，招行并购香港本土银行是既快速又平稳的国际化步骤；其次，目标公司的综合业务使招商银行迈向综合经营之旅。目前我国金融行业是分业经营，但混业经营是大势所趋。目标公司永隆银行除了提供全面银行服务，更透过全资附属公司提供租购贷款、物业信托、受托代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务，拥有永隆将是招行直接进入保险、信托、证券领域，积累混业经营的经验；再次，永隆银行七十多年在金融经营竞争激烈的香港的打拼及躲过1997年东南亚金融危机的经验，将使招行受益无穷。

　　招行与永隆银行有着地缘相近的有利条件，招行并购永隆，迅速获得在香港42个网点、930亿港元资产的经营，招行在港的总资产将达1100亿港元，将仅次于中行和工行，与交行相当。同时，招行和永隆在网络、品牌、产品及客户群方面优势互补，可通过交叉销售来为双方客户提供更为广泛的优质服务，终将实现规模效应。此外，在2008年一季度永隆有八千多万元的亏损，招行可获得税收的财务协同效应。

　　此次并购全现金收购进而要约收购，而非换股吸收合并。如此设计的好处表现在：符合目标公司股东预期；因原股东退出减少日后摩擦；因不新增股本不会稀释招行每股收益；先收购控制权后要约收购的设计会在一定程度上释放一些短期资金、业绩的压力。同时招行保留永隆品牌、管理层、雇员不动的承诺，也将使招行与永隆的并购整合将比较快速和平稳，减少经营的波动，使公司业绩平稳。

　　当然，也应该看到，并购永隆对招行也意味着挑战。一旦触动要约，招商银行将有融资的压力。现在股市低迷，股权融资难度很大。若通过发行国内次级债的方式解决收购所需资金，由于溢价部分需在核心资本中扣减商誉，收购将降低合并报表的核心资本充足率。永隆银行2008年一季度的亏损，为招行经营带来压力。因此对招行而言，管理并整合永隆银行具有一定的挑战性。

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