主题：华电国际：三网经营应对煤价压力

编者按：经营工作事关企业的生存与发展，是企业的生命线。华电国际三大管理网络的实施，实现了由计划经济体制下以抓好安全生产为重点的生产型企业转变为市场经济体制下以安全生产为基础、以经营工作为重点的经营型企业，为电力企业积极应对严峻的市场竞争形势，持续提升经营工作能力，提供了极好的借鉴和依据。

　　

　　 目前，随着我国煤炭价格的上涨，发电企业成本压力不断增大，经营困难，盈利能力受到冲击。特别是进入2008年，火电企业利润出现全面大幅下降甚至亏损。同样，华电国际电力股份有限公司也面临着相同的窘历：一方面酷夏电荒再袭，另一方面煤量少、煤价高、煤质差，造成企业稳定和经营压力骤增。

　　 面对严峻的形势，华电国际公司制定实施低成本战略，从内部挖潜，抓管理、控成本、增效益，建立营销、燃料和资金三大管理网络，强力出击经营管理，破解经营管理难题，尽快建立与加快建设全国性现代化优秀上市发电公司战略目标协调一致的新的经营运作机制，以适应越来越激烈的市场竞争，在关键指标，特别是在成本控制等方面取得了可喜成绩，为确保全年经营目标的完成奠定了基础。

　　
　　
　　营销管理网络 提升市场驾驭能力

　　
　　
　　
　　 在2008年经营工作会议上，华电国际公司按照管控有力、协调互动、高效运转的要求，下发了《营销管理网络管理办法》，确立了分层次、分级管理的公司本部、分公司、基层单位三级营销网络。

　　 与此同时，华电国际坚持营销优先原则，在保证安全生产的前提下，健全企业内部营销保障体系，突出市场营销的龙头地位。充分考虑影响市场营销的全部要素，形成了全方位、全过程、协调一致的营销格局。同时，赋予市场营销全过程评价激励机制，进一步提高市场营销工作的前瞻性和有效性，不断提高市场预见能力和驾驭能力，确保营销绩效最大化。

　　 华电国际的市场营销网络是以电热量、电热价、电热费回收营销工作为龙头，凡涉及营销工作的生产运行、调度、检修、节能、燃料、计划、财务、项目前期、工程建设等相关部门或专业均纳入网络范围。该公司的三级营销管理网络，目的就是要构建一个以营销工作为龙头，其他相关专业服从服务于营销工作的开展，全方位覆盖、全过程贯穿于各项工作，目标统一，上下互动，协调一致的营销管理体系，达到效益最大化。

　　 为充分发挥电量在市场营销工作的“龙头”作用，华电国际以市场营销网络为载体，建立健全市场营销管理机制，形成科学规范、分工明确、上下互动、横向协同、高效务实的营销体系。同时，积极应对市场形势，充分发挥公司大容量、高效率、环保型机组优势，保证发电量市场占有率。所属淄博公司自2004年始,连续4年超额完成年度发电、供热计划，最大超出比值发电量为7.93%，供热量达到30.94%；稳固占领当地热力市场。

　　 当然，华电国际的营销管理网络不仅仅是市场、电量，涉及到安全生产、煤炭供应等各个方面都与市场营销、电量增长相统一，在确保机组安全稳定经济运行的同时，实现并保障电量结构的优化。

　　 优化机组检修计划，是华电国际营销管理网络的一项重要工作内容。主要是根据电力供需形势，科学预测和安排年度电热量计划，并根据季节性负荷特点、供热周期、丰水枯水期、供煤形势等影响，将全年电量计划分解到月度；超前诊断机组、设备安全状况，以安全稳定运行保障电力供应为前提，按照多发电量的原则，安排机组检修计划；每个月要根据具体电量安排情况，对月度检修计划进行修正。尽力做到机组检修和输送线路检修同步进行，避免电网输送约束和送出受限而影响发电。充分利用负荷低谷、调峰备用时间，安排机组消缺。

　　 今年一季度，华电国际公司通过良好的市场营销网络机制，在关键时刻担负起了国有企业的政治责任和社会责任，累计完成发电量230亿千瓦时，同比增加90亿千瓦时，增长64.5% ，增幅高于平均容量增幅（40.56%）23.94个百分点；利用小时完成1313小时，同比上升192小时。其中山东区域全年电量计划较年初调增38.9亿千瓦时。

　　
　　
　　燃料管理网络 提升成本管控能力

　　
　　
　　 随着燃料供应持续紧张、煤炭价格暴涨，燃料成本在电力企业变动成本中所占的比重越来越大，成为制约企业效益提升的最关键要素。经营业绩要实现新突破，就必须把燃料管理作为重点紧抓不放。

　　 既然燃料占据了电力企业大部分变动成本，那么管好燃料就是控制成本的关键要素。华电国际站在战略和全局的高度，下发了《燃料管理网络管理办法》，明确了燃料管理的责任主体，在燃料管理中建立起纵向贯通、横向协同的燃料管理网络，通过协调互动、信息共享、动态监控、优化决策，使燃料管理管控能力增强，从而提高了成本的管控能力。具体是以煤炭调运管理和厂内燃料管理两大子系统为主要构架，以保障体系、监督体系、考核体系和内控机制为支撑，贯穿于燃料管理全过程各环节的闭环网络。凡涉及燃料的计划、调运、合同、结算、入厂煤验收、采制化、入炉煤管理等均纳入网络管理范围。在责任主体上，根据燃料管理的关键控制点和流程管理位置，明确工作职责，保证网络的良性运行。在管理内容上，以量质价为主线，把燃料管理的各个环节有机联结，形成闭环的管理网络工作体系。在功能发挥上，把燃料供与需、外部管理与内部管理的有效衔接作为着力点，在指挥调控、协调互动、信息共享、动态监控、权责匹配等关键环节上下功夫，实现了外部管理与厂内管理界面清晰、对接顺畅、内外协同、上下支撑的良好运作模式。

　　 从中可以看出，华电国际建立燃料管理网络，就是要进一步强化燃料管理机制，明确燃料管理责权关系，加强互动和协调配合，提升燃料工作管控能力，发挥燃料管理保障供应和成本控制的作用。其公司本部燃料管理网络是决策层，负责整个网络体系的管理，市场形势研究，市场调研，制订政策，下达指令，总体组织煤炭调运和厂内燃料管理工作的开展，指导、协调、监督、评价；各基层单位燃料网络是执行层，做好燃料全过程管理各环节的协调配合，进行横向互动联系，实现信息共享，完成燃料管理网络要求的具体工作。

　　 按照燃料管理网络要求，华电国际坚决贯彻集团公司燃料“五统一”管理，加强计划、合同、调运、结算等关键控制点的控制，完善多资源、多渠道的煤炭供应保障体系，提高煤炭保障能力。利用区域协调机制，综合考虑运力、流向、煤价、运费等成本因素，优化供煤结构，确保煤炭的平衡供应。针对基层企业内燃料管理的薄弱环节与难点问题，在计量、质量、接卸、输配等关键环节加大管控力度。加大入炉煤管理，强化水分差、热值差等各项控制指标考核力度，力争将入厂、入炉煤标煤单价差降到最低。建立燃料掺配烧工作制度，制定最经济的掺配方案，确保锅炉燃烧的经济性。在到厂煤质量验收这一关键控制环节上，华电国际基层各单位相继建立起由保障、监督、稽察、处置、考核构成的管控网络体系，形成单元制的闭环管控机制，实现煤质验收公平公正，保障电煤供应的目的。

　　 受煤炭市场紧张的供应形势影响，汽车来煤增加，来煤煤质复杂，给锅炉稳燃工作带来了很大压力。以前在煤质较差时，员工认为投油助燃是理所当然的事情，现在大家都自觉转变观念，树立成本意识，主动出主意想办法，研究锅炉燃烧值，摸索少投油或不投油保稳定运行的节能办法。

　　今年以来，华电国际在资源运力紧张、新机组投产多、库存严重不足且分布不均衡的困难局面下，紧紧围绕“统一协调、择优选购、优化结构”的区域协调总体工作思路，加强与地方部门及铁路运输部门的沟通协调，积极开拓新的供应渠道，开展燃料掺烧掺配试点，做好亏吨、亏卡、超硫索赔工作，建立了河北10万吨中转煤场，有效解决了新机供煤，稳定了煤炭价格，降低了燃料成本。

　　
　　
　　资金管理网络 提升资本运作能力

　　
　　
　　 资金供应是企业生存与发展的保障，资金管理贯穿于企业生产经营的全过程，企业的各项经营活动最终都表现为资金的流动。

　　 当前，煤价居高不下，贷款利率频频调高，环保支出不断增加，发电设备平均利用小时下降……种种因素作用下，发电企业利润空间大幅度缩小，企业面临的成本压力越来越大。如何有效化解经营压力？如何寻找新的融资渠道？如何将有限的资金用在刀刃上？位列2008年中国上市公司治理评价第9名，唯一入选前20强电力类上市公司的华电国际，结合实际，通过建立并实施资金管理网络给出了答案。

　　 为强化资金管理，华电国际专门下发了《资金管理网络管理办法》，构建了公司和基层各单位两级管理网络，涵盖财务、战略、证券、营销、计划、工程、生产、人力资源和燃料等部门。通过资金流动这条线，华电国际把投入产出有机地衔接起来，与其它两大网络一起成为相辅相成的管理体系，最大限度地发挥了有限资金的利用率，有效防范了风险。其一建立资金管理报告制度和资金管理评价制度，加大资金收支、运转情况的分析力度，不定期召开资金供应协调会，及时发现资金运作过程中的问题和不足，并提出切实可行的解决方案；其二密切关注资金存量、负债结构、偿债能力等关键要素，加大节点的控制力度，进一步健全资金保障预警机制，有效防范支付风险和融资风险。

　　 华电国际资金网络的特点是将财务管理、市场融资、资本运作、政策研究等事关资金保障的全部工作作为资金管理网络的运作内容，将营销、燃料、计划等各部门纳入资金管理体系，将生产、经营、发展等各环节纳入资金运作流程，搭建起一个井然有序、高效运转的资金管理和运作平台，重点是掌握和控制资金的流入与流出，平衡资金供应；分析和评价资金投入与产出，提高经济效益；防范和规避资金管理风险，增强公司抵御风险能力。

　　 为了堵住资金使用中的漏洞，他们全面加强资金预算管理，强化动态超前平衡管理，综合平衡安全生产、公司发展等各项工作对资金的需求，最大限度地提高资金的利用率。2007年，面对连续进行的多次加息、提高存款准备金率的金融调控政策给保证资金供应、降低融资成本均带来极大压力，华电国际积极应对，抓住时机，成功发行40亿元短期融资券。积极研究国家技改项目抵免所得税优惠政策，超前思考、主动沟通，圆满完成了技改项目采购国产设备抵免企业所得税的相关工作，并取得税务机关的批复。将季度分析改为月度分析，根据当前经营工作中存在的问题，制定解决措施，确定下一阶段经营工作的重点，并及时下发至各单位进行落实，充分发挥预算对经营管理的指导作用。



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