主题：中联重科国际并购磨合不易 盲目并购不可取

　“在我看来，国际并购的成功率很低，考虑到中外文化差异的背景，这种并购大部分都会失败。我们必须意识到，企业和企业的差异很大，实际情况千差万别，因此，不盲目跟风、扎堆，冷静而理性应对可能出现的外部并购机会，尤其重要。毕竟，中国企业并不是所有都要‘走出去’，绝大部分的中国企业都不会成为国际性公司，这才是现实。”中联重科(9.81,-0.05,-0.51%)副总裁兼海外公司总经理告诉《中国经营报》记者。虽然并购已过去四年，但何文进对并购的看法却并不乐观。

　　2008年6月，中联重科并购了彼时全球排名第3的意大利混凝土机械制造商CIFA。“并购后，CIFA的管理团队更换过几次，包括文化差异、背景差异、人的思维差异等，整合难度很大。加之遇到金融危机，一路克服困难走过来，但总体上是态度问题，收购方的态度很重要，尤其是包容、分享的精神更重要。”何文进说介绍，中联并购CIFA后，整合分为三个方面：最初是收购后的组织架构调整，包括研发、国际营销、采购、战略市场整合都在2008年底就完成了；随后的2009年上半年，进入两个磨合：一是相关工作流程上的对接和整合；二是人与人关系的磨合，包括思路、心态都不相同。

　　“后两个过程的磨合没有止境，但最核心的还是心态上的磨合，诸如责任意识、因为企业文化存在差异和背景不同需要的包容精神、利益分享机制等，都需要在工作流程的对接中并行进行调整。”何文进表示，中国管理模式更多看领导决策，欧洲模式则更为细致；而并购后，公司针对不同市场的要求也不相同：国内，中联重科要求公司年增速是行业平均增速2倍；在欧洲，因为市场成熟度高，有增长就好。

　　基于上述整合中的深入了解，何文进认为，在某些领域，中国企业会变得很强，某些行业则不容易。以工程机械行业为例，受国内城市化和工业化进程推动，中国企业在这个行业里的竞争力非常强。一方面，行业创新性较低，产品生命周期较长，3~5年内，产品的升级换代不会很快；同时，国内劳动力成本等较低，这都是中国工程机械企业必然崛起的大势。但另一方面，中国人骨子里对文化的态度和生活方式，与欧美不同，在变化很快的时尚、通讯等领域，就很难产生出世界级品牌。

　　“举例来说，国内蓝领工人的从业人员素质难以保障，与国外多是科班毕业的高水平工人不同，国内制造企业一般只能通过加强工艺管理来提升流水线水平。CIFA工人年龄较大、经验丰富、更愿意发挥主观能动性，类似的工艺欧洲可能只有5个步骤，但国内可能要把工序分解成三四十步——什么时候拧几个螺丝，哪个螺丝先拧，哪个螺丝后拧，螺丝左拧多少圈、右拧多少，都有非常细致的说明和要求，这不是说哪种方式就肯定好或者不好，而是对企业来说，既有的大形势和文化基因无法改变，所以管理者应该因势利导，利用这种差异，取得组合的协同效应。”何文进说。

　　很明显，生产线管理的上述不同会带来产品质量的差异：国内工人因为遵循操作流程，中国产品的一致性就会较高，只要步骤正确，一般产品的质量都可以达到75分、85分，但问题也很明显，一旦哪个工艺出了问题，一大堆产品就都会成为次品。

　　也因此，何文进并不主张中国企业盲目跟风去欧洲并购。



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