主题：沙上难筑城堡 汽车企业重组神经

上南合并激发重组神经。但是从散到大再至强，中国的汽车强国梦不能简单地依靠这种发展路径，脱离了内在能力的培养的大不过是一种虚胖，最终将更容易崩溃。
还记得上汽与南汽合并签字那个激动人心的日子吧！2007年12月26日下午两点，上汽掌门人胡茂元和南汽董事长王浩良，各率部下来到钓鱼台大酒店告知媒体合并即将发生。接着，他们前往人民大会堂，下午5点，在国家发改委主持下，双方举行正式的签约仪式。

对于上汽和南汽，这是事关重大的时刻，对于中国汽车界同样如此。在这天的签约仪式上，国内10家主要汽车企业的负责人被召到了现场。国务院副总理曾培炎对他们说，中国汽车工业这几年长足发展，但还比较散，不够强，离做强做大还有距离。上汽和跃进(南汽)的合作，体现了当前汽车行业结构调整的需要，也是汽车行业本身发展的需要。

有关方面统计的数据表明，我国目前10万辆规模以上的汽车生产集团和企业约有13家，占中国汽车市场份额的91％。100多家本土汽车企业中，一大半以上的是年销量不足一万辆的企业。这样的现状可以用散兵游勇来形容。

国家显然希望快速结束这种局面。商务部产业损害调查局和中国汽车技术研究中心联合发布的一份研究报告称，从国际汽车产业发展现状来看，年产销100万辆以下的汽车公司已经不能单独存在，200万辆规模的也面临重组局面。

因此，中国的汽车产业政策要求到2010年，汽车生产企业要形成若干驰名的汽车、摩托车和零部件产品品牌。而国家“十一五”规划则在汽车一节中明确说明要“引导企业在竞争中兼并重组，形成若干产能百万辆的企业。”2007年国办的97号文件则提出通过股权置换和相互参股等多种形式，推进中央企业与地方国有企业的重组。

政府已经火急火燎，但是这一次，政府不会再用强制性手段来拉郎配，而是更多希望以市场的力量来促成各企业的联姻。上南合作签字仪式，广邀其它国有汽车公司领导见证，本身就极具象征意义，一如发改委工业司一位负责人对在场的新华社记者所说，“这是让老总们也受受教育”。

中央的精神，老总们早就了然于心。在上南宣布合并前，东风汽车(600006行情,股吧)并购哈飞的消息已经满天飞。政府的文件载明以重组诞生大型汽车企业集团的完成时间是2010年。中国汽车界一系列声势浩大的重组眼看着就要随上南合作而拉开帷幕。

排除拉郎配的因素（当然，现在也很少能拉郎配了），中国本土汽车工业到了大规模重组的时候了吗？

尽管有消息说东风已经展开了对哈飞汽车的尽职调查，但是东风汽车有限公司副总裁童东城个人还是认为，国内汽车企业大规模兼并重组的最佳时机或在５年之后。

《汽车商业评论》理解他的意思可能是如下理由。中国汽车工业的竞争逐渐走向深水地带，但是由于中国汽车行业总体市场规模还在不断增长中（这几乎是中国众多本土汽车公司能够生存的惟一因素），稍大一些汽车公司还不至于立即就陷入难以存活的境地，而汽车又是和当地GDP及税收紧密相连，一般而言，他们没有立即接受并购的动机。

某种意义上，中国汽车行业的兼并重组甚至仍比对海外企业的收购难度还要巨大，中国的汽车公司，许多还没有上市，不利于资产重组，仅有的资本合作常常停留在狭隘的与外国汽车公司的合资框架里。为此，国家加速构建中国上市公司并购重组的法规体系，目前，我国汽车行业重组整体上市的大舞台基本搭建完毕，它为各汽车公司的重组兼并打开了缺口。

但是，抛开地方利益或者领导个人利益条件下的小鱼不愿意被大鱼吞并这个非市场因素，中国本土汽车公司是否可以展开大吃小的重组游戏了呢？其间有什么样的有利因素？又有什么样的不利因素？我们该如何进行？

给重组泼冷水

中国汽车工业重组的一个朴素思想就是为了规模。一般而言，此判断并不算错。在过去很多年里，规模带来效益的理念可以直接应用到汽车产业中。汽车产业盈亏平衡点的最小规模被认为是年产200万辆。规模体现了一家汽车公司的竞争力，而中国本土汽车公司还没有一家能够达到这个数字。

但是这个规模显然不是几家汽车公司合并后简单相加产量的结果。如果两家或多家汽车公司重组之后，能够实现分享平台政策以及使用通用型的零部件，如果再加上渠道、管理和采购的一致性，那么这样的重组或许才有规模效应可言。否则几张互不搭界的皮凑在一起并不能有太多规模效应可言。

纵观中国本土汽车公司，特别是几大汽车集团，所谓销量大多是依靠旗下互不来往的合资公司提供，自主品牌汽车还完成处于弱势地位。这样集合起来的销量已经不能算对规模效应有太多贡献，如果再加上重组来的销量，我们很难看到太多规模的效果。

　　当然，重组拥护者会说，并购除了上述共平台同采购之类的规模效应外，还会带来公司组织结构上的更加有效，最让人信服的是产品互补、资源互补。这种互补同样能够带来规模效应。但如果按照这个思路走下去，就会发现，隐藏在中国汽车业并购重组交易背后的陷阱很快就会让你寸步难行。

　　1990年代初开始，中国汽车业曾经有过一次大的重组潮，但是重组基本上是穷人的联合，那是一汽和东风由此荣升为不堪负重的丐帮帮主，最后不得不解散了事。究其原因，因为上述整合是一个“物理反应”而非“化学反应”，它只能做到简单相加的“合并”，并购以后没有能够实现生产要素的优化组合和合理流动（尽管简单的1加1有时候也大于2，但是绝不可能等于3更不要说等于5了）。

　　问题还可以接着向下延伸，并购以后为什么不能能够实现生产要素的优化组合和合理流动呢？一方面被兼并企业并无太多的资源可供兼并企业互补，另一方面，兼并企业，或者中国本土的汽车公司绝大多数还没有这个能力。

　　中国汽车行业正面临前所未有的挑战。在汽车业经历了井喷式成长以及WTO过渡期后，国内汽车行业进入依靠综合实力全面竞争的时代。《汽车商业评论》的专栏作家IBM中国区汽车行业总监王继华认为，在这一时代，有三大难题在考验中国汽车公司。

　　第一大难题就是，国内已经有单一合资公司具备了年产销30万辆汽车的管理能力，但是它们甚至没有跨越下一阶段发展的门槛？对于汽车公司来说，通常5万辆是生存线，15万辆是第一道门槛。对此，国内汽车从业者已经有处理的经验。接下来是30万辆的门槛。那么下一个门槛在哪里？我们认为是50万辆到60万辆。到了这个阶段之后，许多事情就跟以前大不一样了。

　　国内主要整车厂的动向表明，整个价值链的能力是目前关注的重点，其中又以引进或开发适合本地的产品为核心。但是国内汽车行业在产品工程的发展上面临着人才匮乏的难题。这是考验中国汽车公司的第二大难题。

　　第三大难题是本土汽车公司如何同国外汽车公司合作，共同发展。我们看到的趋势是，不管是大的集团，还是小的国内企业，不管是到国外建厂，还是在国外买个研发公司，甚至买个汽车公司，都缺乏这种在全球范围内运作大型合作项目的经验。

　　因此，企业一把手的远见和战略当然重要，但落实到操作层面的很多细节也是必须要解决的，需要建立很好的体制促成每个部门的协调，就中国本土主要汽车公司的现状来看，没有三五年时间很难做到。

　　一个企业的一款车大卖并不代表消费者已经完全对产品、对企业认可，它的后续车型能否取得同样的成绩对其而言也是一个考验和挑战。因为一个企业做好一个项目不难，难的是每年有新项目上马，面临的是怎么去管理不同的项目。项目多了，衍生出的管理问题也多了，项目之间不同步、部门之间不协调。

　　我们经常说事在人为，但是人海战术不是什么时候都能够起作用的，不是说10个妇女加在一起一个月就能生孩子。对于企业来说，产品组合管理、技术路线管理以及多项目管理都是有学问在里面的，而如何有效地解决这些管理问题对企业长盛不衰或者兼并重组都具有重要作用。

　　应该认识到，规模只是一个企业的竞争能力，却不是最终目标。如果一家企业的规模扩张超过了它的竞争能力允许的范围，它可能会出现产能过剩，然后不顾一切地降价，带来利润的严重减少，最后导致财务危机。类似的例子在汽车行业实在是并不少见。



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