主题：航天科技集团公司要把握机遇实现战略转型



中国航天报 记者 宋丽芳 黄希 陈全育

　　 编者按：

　　 航天科技集团公司在第四次工作会上明确提出，要全面构建航天科技工业新体系，到2015年实现战略转型升级，建成国际一流的大型航天企业集团。

　　 具体到实施途径，则可以概括为六个战略转型，即：从产品制造商向系统集成商转型，从以制造为主向制造与服务相结合转型，从以航天型号为主的任务型向军民融合发展的任务能力型转型，从以单一产权为主向多元产权转型，从粗放型管理向集约化精细化管理转型，从以国内市场为主向国内国际两个市场并重转型。

　　 为此，本报将从本期开始，采访集团公司总部、研究院、厂所、公司的相关人士，请他们结合学习、贯彻、落实工作会精神，就如何实现宏伟蓝图谈实践，话思考，提建议。本期主题是如何实现六个战略转型。

　　 做强天地一体化的产业链

　　 ——集团公司宇航部部长赵小津谈从产品制造商向系统集成商转型

　　 工作会上采访集团公司宇航部部长赵小津时，只见他手里拿着《工作报告》和《指导意见》两个文件，在不时翻看。对照其中的重点，他谈了自己对实现产品制造商向系统集成商转型的理解。

　　 “集团公司成立以来，在宇航领域取得了巨大成绩，实现了长征系列火箭50次成功飞行，研制发射了几十颗各类应用卫星，发射了四艘无人飞船和两艘载人飞船，并成功实现了绕月探测。”对9年宇航发射取得的成就，赵小津如数家珍。

　　 他认为，在新的形势下，宇航事业面临着更好的机遇，同时也面临更大的挑战。按照集团公司建设航天科技工业新体系的要求，首要的就是转变观念，真正实现从产品制造商到系统集成商的转型。一直以来，集团公司为国民经济各领域研制了多种宇航产品，很好地承担了产品制造的任务。但是，从国家来讲，至今还没有一个能提供天地一体化解决方案的主体。

　　 集团公司作为国家宇航产品研制的主力军，既感到心急如焚，又感到责任重大。赵小津感慨地说：汶川大地震发生后，集团公司研制的各类卫星发挥了一些作用，但卫星的整体效能并不尽如人意。因此，实现从单纯的产品制造向系统集成的转型迫在眉睫，必须为用户提供包括宇航项目培育、策划、工程实施、应用、售后服务在内的完整的解决方案，以发挥天基系统整体优势为目标，使集团公司成为强大的系统集成商。

　　 其次，赵小津认为，集团公司要向宇航业务产业链的上下游两端延伸。卫星制造的上游是卫星空间段运营，下游是地面段运营和地面终端设备制造。两端的市场前景都很看好，延伸产业链的上下游是实现产业化的有效途径。卫星应用市场潜力巨大，可直接为用户提供服务，把宇航产品直接应用于各领域，增值空间巨大。由于集团公司自身的优势，做强宇航业务这条产业链将是后续发展中获得经济规模增长的有效途径。

　　 赵小津深有感触地说，要实现建设国际一流大型航天企业集团这个目标，就必须在国际宇航市场上占有一席之地，我们的宇航产品必须成为国际供应链上的一环。要通过优质的产品和服务，如整星和卫星零部件出口、发射服务、提供天地一体化解决方案等，加大国际市场开拓力度；从系统集成、单机产品以及服务领域，努力打入国际市场。

　　 不能忽视型号产品服务市场

　　 ——八院副院长朱芝松谈从以制造为主向制造与服务相结合转型

　　 见到八院副院长朱芝松是在工作会的小组讨论会上。在与会代表们热烈的讨论中，他仔细倾听，不时沉思并加以记录。茶歇时间，他接受了记者的采访。

　　 “此次工作会上，集团公司新一届党组对航天未来的发展进行了缜密的思考，提出了到2015年的具体奋斗目标，勾画出了一幅宏伟的发展蓝图，让人感到很振奋。”朱芝松说，“实现从以制造为主向制造与服务相结合转型，对八院的军品研制生产而言，意味着意识观念的巨大飞跃。”

　　 他认为，目前，航天领域的型号产品研制和生产，很多还处在计划经济体制之下。“这就使得我们在很长时间内专注于型号的性能以及技术上的不断改进，而对市场的开拓以及服务有些忽视。”

　　 此次集团公司党组在工作会上明确提出，要以国家重大工程、重大科技专项任务和重大产业化项目为牵引，做强做实产业链上游的航天制造业。同时，通过实施战略重组、整合内外部资源，重点发展卫星及其地面运营服务、金融服务、信息服务及软件、国际化服务、房地产经营等业务，加速向处于下游的航天服务业拓展，延伸产业链条，完善产业格局，实现从制造为主向制造与服务相结合的转型。

　　 朱芝松认为，这种转型，将给他们带来很大的观念冲击。以前在型号领域，对“服务”的理解大多数时候都仅限于“售后服务和技术保障”，即对产品使用状况的跟踪，以及对产品使用的培训等方面，或者是根据客户的使用情况和反馈意见进行设计上的完善以及提供备品备件等。“现在，转型的要求决定了我们要扩展服务的内涵和外延，瞄准市场，做好服务，以市场化的理念积极和用户加强沟通，把握用户和市场对产品的需求。”

　　 朱芝松告诉记者，回去之后，他要和大家一起，结合“十二五”发展规划，仔细研究客户的需求，并据此做出相应布局。“毕竟，不被市场认可的产品，不是好产品，我们所做的一切都是为了让用户满意，让自身得到可持续发展。”他说。

　　 追求“无缝连接”的融合

　　 ——六院副院长王新敏谈从以航天型号为主的任务型向军民融合发展的任务能力型转型

　　 王新敏认为，这次工作会围绕构建航天科技工业新体系的主题，在总结过去9年建设成就的基础上，着重解决了集团公司“下一步如何发展”的问题，十分及时和必要。对于航天企业来说，不断谋划和提出自己的发展战略，是持续快速发展的重要保证。

　　 王新敏说，集团公司成立9年来，不断进行人才培养、技术改造和设备更新，具有了很强的型号发展能力和军转民能力，并且取得了一次又一次举世瞩目的成绩。

　　 但是，各项工作的保障重点仍是型号发展，军民融合的平台没有真正建立起来。这次工作会上提出了从以航天型号为主的任务型向军民融合发展的任务能力型转型，可谓高瞻远瞩。

　　 王新敏提出了这一转型涉及到的三个重要方面：人才队伍、系统集成能力、技术及设备能力。

　　 航天事业取得一次次辉煌成就的背后，是无数高科技专业人才很强的科研能力。在转型中，这支科研力量是军民融合的人才保证，是航天技术应用产业的发展基础。

　　 系统集成能力是航天的优势，在军民融合发展中更要发挥好作用。要把军转民的单一产品转化为相关的某个产业，达到综合应用航天技术的效果。

　　 集团公司过去投入了大量资金用于技术改造和设备更新，形成了较为完备的技术和设备能力。但是，就目前来看，多数技术和设备的任务量并不饱满，造成了一定的浪费。

　　 在向军民融合发展的任务能力型转变中，要研究和思考这些技术和设备如何应用，使其在军、民两个领域都能发挥作用。在提高其利用率的同时，实际上也促进了军民融合平台的建立。同时，在今后的技术和设备发展更新中，也要尽量兼顾军民融合共用的平台。

　　 他认为，军民融合平台建立起来之后，航天技术应用产业反过来对型号研制生产会起到很大的促进作用。近几年来，有大量这样的例子，如六院大功率输油泵的研制成功和批量生产，对型号产品的研制起到了很重要的促进作用，并为未来大功率型号产品的试验提供了可靠的环境条件和技术支撑。

　　 “在军民融合发展的一定时间内，不可避免地仍会存在一定的军民技术界限，但其最终目标是要达到军民共融共通的‘无缝连接’。”王新敏形象地比喻道。

　　 用市场手段突破机制障碍

　　 ——航天科技投资控股有限公司总经理张陶谈从以单一产权为主向多元产权转型

　　 航天科技投资控股有限公司总经理张陶最关心的还是产权问题。他认为用市场化的手段建立现代企业制度，产权改革是核心，多元的产权和股权结构是公司治理的基础。“一股独大”无论是从法人治理结构，还是从监督上看都是弊大于利，公司中只有一种声音，起不到相互制衡的作用。

　　 张陶说，实现从以单一产权为主向多元产权转型一般有两种模式：一是引入战略投资者，共同组建公司；二是公开上市等。今年年初，集团公司对航天科技投资控股公司增资扩股，引入集团公司内九家成员单位作为公司新的股东，未来还将引入外部的战略投资者。这充分表明了集团公司推动产权多元化改革的决心。

　　 该公司在增资扩股后的半年里，对公司本级、所投资公司的产权多元化问题进行了深入思考，并进行了积极的探索与实践。

　　 公司本级引入外部大型金融、投资机构、专业技术公司等作为战略合作伙伴，实现股权多元化。通过引入外部股东，一方面加强决策的科学性，有效控制风险；另一方面，也充分借鉴外部股东在项目评估、基金设立、风险控制、产业发展方面的管理经验。

　　 所投资公司也积极推动股权多元化，神舟硅业、四川神坤、神州环境等公司引入了中国进出口银行、中国成达工程公司、天津海泰控股集团有限公司等优秀企业作为战略投资者，这些战略投资者有的带来了工程管理的经验，有的提供融资支持，有的则帮助打开了地方市场。

　　 同时，该公司也在积极推动所投资公司的上市工作。上市公司的经营活动受到严格监管，重大信息必须及时披露，从而使公司决策更加科学、透明。通过上市，不仅能够募集资金，还能有效推动公司规范运作，与市场接轨。

　　 张陶深有感触地说：想在市场上立足，必须要用理论武装自己，并借鉴国内外优秀投资机构的先进理念和经营思路。目前，除股权融资外，该公司正在考虑通过私募基金、信托计划等方式，吸引国内外资金作为战略投资者进入，共同孵化集团公司优质项目。

　　 令张陶深感振奋的是，《指导意见》中进一步明确了公司的定位和发展方向。

　　 他表示，一定要按照集团公司的要求，打好公司发展的基础、创新发展战略、积极稳健投资、规范内部管理，致力于成为具有价值创造力的现代投资公司，助推航天产业，服务国民经济。

　　 大发展需要“集约化精细化”

　　 ——211厂厂长张为民谈从粗放型管理向集约化精细化管理转型

　　 “集团公司这次工作会，指明了今后一段时间的战略发展方向，非常及时和必要。”211厂厂长张为民兴奋地说，“《工作报告》和《指导意见》，相互补充，不但阐明了目前面临的发展形势和机遇，而且明确了今后的工作重点，让我们在为未来目标感到振奋的同时，也增强了自身的责任感和紧迫感。”

　　 在构建航天科技工业新体系的六个转型中，张为民认为从粗放型管理向集约化精细化管理的转型是所有转型的基础和支撑，如果这个转型没有做到，其他转型都无从谈起。因为对于一个现代企业来说，集约化精细化管理是不断发展的基本功，只有基本功扎实，才能为其他转型提供很好的支点。

　　 目前，对于多数航天生产企业来说，都有粗放型管理的特点，离集约化精细化管理还有很大的差距，211厂同样如此。粗放型管理是过去计划经济体制遗留下来的管理方式，是由当时的经济环境决定的。当时，每年的火箭发射任务只有一两次，也不存在竞争的经济环境，根本不需要做到集约化精细化管理。如今，随着我国国防建设和经济发展对航天高科技日益增加的需求，火箭发射数量不断增加，每年10次上的发射任务已是常态。这对过去粗放型的管理模式形成了巨大的挑战。

　　 张为民举了两个例子说明了集约化精细化管理的必要性：精确的产品生产时间和产品成本管理。现代企业要求对产品生产达到分秒级的时间定量，以准确地把握产品供应市场的能力。但在211厂火箭产品生产中，能够精确到天就已经很不错了。成本管理也是如此，目前火箭产品的定价只是一个笼统的数字，对于每道工序、每个员工的成本还无法准确测算。集约化精细化管理在211厂已经势在必行。

　　 “集约化精细化管理必然是一种全员参与、持续改善的管理方式。”张为民说，全员参与可以集中大家的力量，并且涉及到企业正常运转的各个领域，可以改善和促进“运动式”管理模式的升级，使企业有了不断提高的能力。

　　 近两年，211厂已经认识到了自身管理上的不足，开始有意识地探索符合现代企业要求的管理模式。TPM(全员生产性保全)管理是211厂去年推出的现场管理模式，它以生产现场管理入手，通过全员参与的方式，逐渐辐射到安全、质量、成本等各项管理活动中。“现在集团公司明确提出了这一转型，我们的方向更加明确了。”张为民说。

　　 立足国内 服务境外

　　 ——中国直播卫星有限公司董事长程广仁谈从以国内市场为主向国内国际两个市场并重转型

　　 “工作会提出的六个转型，很具有战略指导意义。其中，‘从以国内市场为主向国内国际两个市场并重’的转型，对直播卫星公司的发展，具有很明确的指导性。”谈到“六个转型”，中国直播卫星有限公司(以下简称直播星公司)董事长程广仁开门见山。

　　 直播星公司成立伊始，就把“打造区域性卫星运营商”纳入了公司的发展规划中。用程广仁的话来说，这其实“已经跨出了本土的范围”。

　　 目前的直播星公司无论是从资源还是技术保障上，都已经具备了服务境外市场的能力，并且正在为包括印尼、尼泊尔、老挝在内的一些亚太地区国家提供卫星通信服务。但作为中国境内唯一一家卫星运营商，直播星公司当前的首要责任还是满足国内市场需求、服务国民经济建设和发展。因此，在未来相当长的一段时间内，该公司的主要精力还将放在国内市场的开拓和服务上。

　　 据程广仁介绍，随着中国开放程度的越来越高，中国卫星运营市场的发展潜力和应用前景也吸引了越来越多的境外企业。它们纷纷瞄准了中国这块“蛋糕”，导致国内市场竞争加剧。在这种情况下，如果仅仅只是“守土有责”，就将制约公司对境外市场开发能力的提升，长此以往，显然会陷入不利的境地。

　　 “在这样的背景下，集团公司提到‘两个市场’并重就有很强的指导意义。”程广仁告诉记者，目前直播星公司每年都有几千万元的境外销售收入，占到全部销售收入的近10%，比例还很低。要想在全球化格局中生存，“主动出击”是市场竞争的法则。这就意味着必须要有进一步服务国际市场的能力，要在“走出去”的过程中，提升核心竞争力，加大国际合作。

　　 谈到“走出去”，程广仁自信之余保持着理智和冷静。“我们的团队这些年主要都在关注国内市场，对境外市场缺乏系统、持续的思考。就像打仗一样，如果缺少对对手的了解，盲目出击，结果往往是失败。因此，加大对境外市场进行开发和研究的力度，对市场人员进行培养和锻炼，是我们下一步提升能力的关键点。”

　　 在程广仁心中，“国际一流”的卫星运营商首先要在能力上达到‘国际一流’，包括资源能力、资源规模、服务范围以及能够让更大范围的公众接受服务的能力。其次是市场份额占有绝对优势，盈利能力较强。相比较而言，前者更重要，是一个卫星运营企业持续发展的原动力。如果以此为标杆，中国直播卫星有限公司还有很长的路要走，但是他们对未来充满信心。



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