主题：华联股份：内部控制自我评价报告的审核评价意见

内部控制自我评价报告的

审核评价意见

致同会计师事务所（特殊普通合伙）

目录

内部控制鉴证报告

北京华联商厦股份有限公司 2012 年度内部控制自我评价报告1-9

致同会计师事务所（特殊普通合伙）

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内部控制自我评价报告的审核评价意见

致同专字(2013)第 110ZA1382 号

北京华联商厦股份有限公司全体股东：

我们接受委托，鉴证了北京华联商厦股份有限公司（以下简称 华联股份公

司）董事会对 2012 年 12 月 31 日与财务报表相关的内部控制有效性的认定。华联

股份公司董事会的责任是按照《企业内部控制基本规范》建立健全内部控制并保

持其有效性，并确保后附的华联股份公司《关于 2012 年 12 月 31 日与财务报表相

关的内部控制的评价报告》真实、完整地反映华联股份公司 2012 年 12 月 31 日与

财务报表相关的内部控制。我们的责任是对华联股份公司 2012 年 12 月 31 日与财

务报表相关的内部控制有效性发表意见。

我们按照《中国注册会计师其他鉴证业务准则第 3101 号——历史财务信息审

计或审阅以外的鉴证业务》的规定执行了鉴证工作。在鉴证过程中，我们实施了

包括了解、测试和评价与财务报表相关的内部控制设计的合理性和执行的有效

性，以及我们认为必要的其他程序。我们相信，我们的鉴证为发表意见提供了合

理的基础。

内部控制具有固有局限性，存在由于错误或舞弊而导致错报发生且未被发现

的可能性。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或降低对控制

政策和程序遵循的程度，根据内部控制鉴证结果推测未来内部控制的有效性具有

一定风险。

我们认为，华联股份公司于 2012 年 12 月 31 日在所有重大方面有效地保持了

按照《企业内部控制基本规范》建立的与财务报表相关的内部控制。

本鉴证报告仅供华联股份公司披露年度报告时使用，不得用作任何其他用

途。

致同会计师事务所中国注册会计师

（特殊普通合伙）

中国注册会计师

中国〃北京二○一三年四月二十五日

北京华联商厦股份有限公司

2012 年度内部控制自我评价报告

根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的相关规定、《深圳证券交

易所上市公司内部控制指引》，结合北京华联商厦股份有限公司（“公司”）

内部控制制度和评价管理办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我

们对公司 2012 年度内部控制的有效性进行了自我评价。

一、董事会声明

公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述

或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。

根据《公司法》、《公司章程》等法律法规，公司董事会承担着建立健全

并有效实施内部控制的重要职责；监事会负责对董事会建立与实施内部控制进

行监督；公司管理层负责组织公司内部控制的日常运行。

公司内部控制的目标是：保证经营合法合规、资产安全、财务报告及相关

信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。

二、内部控制评价工作的总体情况

公司董事会授权审计部负责内部控制评价的具体组织实施工作，审计部负

责对内部控制制度的执行情况进行监督和检查，对子公司、分公司进行审计监

督，确保内部控制制度得到贯彻执行。同时，公司监事会对董事会建立健全与

有效实施内部控制进行监督。

为确保评价工作的质量与效果，公司成立了内部控制建设指导委员会、内

部控制建设办公室和内部控制建设小组。成员包括董事长、总经理、分管主要

业务的公司高管、各部门负责人以及各部门行政第一负责人。

为保证内控建设工作的专业化、系统化和合理化，公司聘请了外部专业咨

询机构，协助公司梳理、构建及完善内部控制总体架构，帮助公司识别内部控

制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性的设计控制的重点流程和内容。

公司在对组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活

动、采购业务、资产管理、租赁业务、物业管理、市场活动、工程管理、财务

报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等业务和事项进行日常

监督和专项监督基础上，组织评价人员完成了 2012 年度内部控制自我评价，形

成了《内部控制自我评价报告》，经检查，公司内部控制未发现重大缺陷。

三、内部控制评价的依据

本评价报告旨在根据中华人民共和国财政部等五部委联合发布的《企业内

部控制基本规范》及其配套指引、《企业内部控制评价指引》、《深圳证券交

易所上市公司内部控制指引》的要求，结合公司内部控制制度和评价管理办

法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，对公司截至 2012 年 12 月 31 日

内部控制的设计与运行的有效性进行评价。

四、内部控制评价的范围

内部控制评价的范围涵盖了公司各职能部门、分公司及控股子公司。

公司实施了以组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资

金活动、采购业务、资产管理、租赁业务、物业管理、市场活动、工程管理、

财务报告、全面预算、合同管理、募集资金管理、内部信息传递、信息系统等

业务和事项为主要内容的内部控制评价，具体如下：

1、组织架构

公司坚持按照《公司法》、《证券法》和中国证监会有关上市公司治理的

法律法规及规范性文件的要求，不断完善公司的法人治理结构，规范公司运

作。通过《公司章程》、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监

事会议事规则》、《总经理工作细则》等相关规定，明确各机构在决策、执

行、监督等方面的职责权限，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。目前，

公司股东大会、董事会、监事会和管理层分别行使权力机构、决策机构、监督

机构和执行机构的职能。董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核四个专门

委员会，为董事会提供专业决策支持，公司管理层对董事会负责，在《公司章

程》规定和董事会授权范围内执行董事会决议，行使公司经营管理权。

公司组织架构如下图所示：

公司控股子公司如下：

子公司名称注册资本（万持股比例

元）

北京万贸企业管理有限责任公司45，00060%

北京华联商业管理有限公司32，700100%

江苏紫金华联综合超市有限公司6，888100%

无锡奥盛通达商业管理有限公司8，720100%

合肥信联顺通商业管理有限公司27，213.29100%

合肥达兴源商业管理有限公司32，709.08100%

北京坤联信和商业管理有限公司50060%

北京华联(大连)综合超市有限公司6，000100%

青海华联综合超市有限公司8，067.10100%

南京大厂北京华联购物中心有限公司6，568.36100%

沈阳广盛鑫源商业投资有限公司1，000100%

北京兴联顺达商业管理有限公司20，00051%

北京龙天陆投资有限责任公司16，00051%

成都海融兴达商业投资管理有限公司10，00051%

2、发展战略

公司发展目标可以分为公司层面目标和业务活动层面目标。公司层面目标

是指公司的总目标和相关战略计划，与高层次资源的分配和优先利用相关。业

务活动层面目标是总目标的子目标，是针对公司业务和管理活动的更加专门化

的目标。公司在 2008 年实施了主营业务由百货向购物中心运营管理转型，同时

明确了发展战略：公司将以购物中心运营管理为主营业务，以社区型购物中心

为发展重点，通过购买、整体租赁、委托管理等形式获取购物中心资源，快速

拓展；发展区域方面，公司以北京为重点发展区域，同时，在资金和管理能力

具备的前提下，将继续向沈阳、呼和浩特、兰州、西宁、南京、合肥等重点城

市拓展。

3 人力资源

公司人力资源政策引导员工达到公司期望的职业道德水平和岗位胜任能

力。人力资源工作涉及员工聘用、定岗、培训、评价、晋升、考核、薪酬等活

动。

4 社会责任

公司履行在发展过程中的社会职责和义务，主要包括环境保护与资源节

约、促进就业与员工权益保护等。

5 企业文化

公司加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守

信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意

识。

6 资金活动

公司根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授

权、批准、审验等相关管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、

投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资

金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。公司制定了《投

资管理制度》，《融资管理制度》，《日常资金管理制度》。

7 采购业务

公司应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理

制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估

等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价

格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确

保物资采购满足公司生产经营需要。

8 资产管理

公司制定《固定资产管理制度》《存货管理制度》《无形资产管理制度》

《财产保险管理制度》，加强各项资产管理，全面梳理资产管理流程，及时发

现资产管理中的薄弱环节，切实采取有效措施加以改进，并关注资产减值迹

象，合理确认资产减值损失，不断提高公司资产管理水平。

9 租赁业务

公司结合实际情况，全面梳理租赁业务流程，完善租赁业务相关管理制

度，确定适当的租赁政策和策略，明确市场调研、品牌引进、区域规划与预

算、招商、合同异动等环节的职责和审批权限，按照规定的权限和程序办理租

赁业务，定期检查分析租赁过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保实现

租赁目标。

10 物业管理

全面梳理物业管理流程，完善物业管理相关管理制度，确定适当的物业政

策和策略，明确设备、设施的交接管理和维保；工程档案的管理；招标、能源

控制等环节的职责和审批权限，应急、突发事件报告程序；重大、突发事件应

急预案及其演练。按照规定的权限和程序办理物业管理，定期检查分析物业管

理中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保实现物业管理目标。

11 市场活动

公司制定《市场部手册》对市场部活动从九个方面进行了规范。重视市场

部品牌推广、营销策划、社区推广、美陈形象、市场部预算收入及费用的管理

工作，根据发展战略，结合市场开拓和形势，科学制定发展计划，促进公司整

体品牌形象提升。

12 工程管理

公司制定《投资管理手册》、《设计管理施细则》、《工程管理手册》，

建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规

范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗

位的职责权限，做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款

支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，

确保工程项目的质量、进度和资金安全。

13 财务报告

公司制定了《财务报表编制管理制度》，明确了公司董事长、总经理、财

务总监、公司高级管理人员及各单位计划财务部门负责人对公司财务会计报告

的真实性、完整性和准确性负责。公司各单位应当根据《会计法》、《企业财

务会计报告条例》、《企业会计准则》等国家法律法规的相关规定，编制和对

外提供真实、完整的财务会计报告。总公司计划财务部应根据《企业会计准

则》的规定编制合并财务报表，公司所属各分、子公司应按照规定提供个别会

计报表和相关资料。公司季度报告、半年度报告和年度报告应按照《证券

法》、《企业会计准则》以及深交所的相关规定，按时编制，按规定进行信息

披露。

14 全面预算

公司制定了《全面预算管理制度》，明确了公司全面预算编制的原则，全

面预算的编制应遵循战略导向、责权统一、零基预算、客观性、与业绩考核挂

钩和权威性的原则，全面预算编制的依据包括国家的有关方针、政策、国内外

经济环境及市场发展趋势，公司确定的经营发展规划、阶段性经营目标及经营

策略，依据过去年度的实际经营情况和本年度预计的内外部变化因素等。公司

全面预算编制以经营预算为基础，资本性支出预算为起点，加强成本费用控制

为核心，实现公司战略规划为目标。经理办公会（预算管理委员会）是实施全

面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。经理办公

会（预算管理委员会）成员包括公司董事长，总经理、各分管副总、以及经理

办公会其他成员，由公司董事长、总经理担任管理委员会主任，经理办公会其

他成员任副主任，财务总监担任委员会执行副主任。公司计划财务部作为经理

办公会下设的预算管理办公室，负责组织公司全面预算管理的具体工作。公司

各单位必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通

过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各

级预算编制和管理的组织体系。

15 合同管理

公司制定了《法务管理手册》，其中明确了公司对外签订合同，必须严格

遵守国家的法律、法规、相关政策，贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿”的原

则并本着维护公司利益和有利于公司发展的原则。部门（或分公司）在提请签

订合同之前，必须认真了解对方当事人的情况。包括：对方单位是否具有法人

资格、有否经营权、有否履约能力及其资信情况，对方签约人是否法定代表人

或法人委托人及其代理权限，防止签订无效或有损于公司利益的合同。签约部

门（或分公司）应随时了解、掌握并监督合同的履行情况，发现问题及时向主

管领导汇报处理。防止合同不能履行或不能完全履行，致使公司遭受损失。

《法务管理手册》中规定了公司在处理诉讼、仲裁案件时，必须严格遵守

国家法律、法规等规定，维护公司合法权益，诉讼、仲裁案件中法律程序、出

庭手续、法律适用等相关法律事务由公司法务人员负责。

16 内部信息传递

公司建立并制定《信息与沟通制度手册》、《投资者关系管理制度》、

《重大会议管理实施细则》、《资金支付申请经理办公会审批管理办法》等制

度，对公司内部和外部信息的收集、审核、保管、传递、以及公司信息化建设

等工作进行具体规范，并明确了公司总经理办公室、董事会办公室、计划财务

部和信息部在信息交流与沟通方面承担重要职责，保证了各类信息在公司各层

级和各业务领域间及时、有效、规范的收集、传递和沟通，对公司内部控制体

系的有效运行起到了重要促进作用。

17 信息系统

公司重视信息系统在内部控制中的作用，根据内部控制要求，结合组织架

构、业务范围、地域分布、技术能力等因素，制定信息系统建设整体规划，加

大投入力度，有序组织信息系统开发、运行与维护，优化管理流程，防范经营

风险，全面提升公司现代化管理水平。

上述业务和事项的内部控制涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大

遗漏。

五、内部控制评价的程序和方法

公司内部控制评价工作严格遵循基本规范、评价指引及公司内部控制评价

管理办法规定的程序执行。公司制订了评价工作方案，成立了内控评价工作

组，实施了现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报评价报告等环节。

编制底稿、实施评价，缺陷汇总、督促整改，提出内控评价报告。

评价过程中，公司采用了个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行测试、实

地查验、抽样和比较分析等适当方法。广泛收集公司内部控制设计和运行是否

有效的证据，如实填写评价工作底稿，分析、识别内部控制缺陷。

六、内部控制缺陷及其认定

公司的内部控制缺陷具体认定标准包括：定性标准和定量标准。其中，定

性标准包括内控体系的健全程度、高管对内控体系的重视程度、员工对内控体

系的了解程度、内控体系的运行有效性等；定量标准主要为风险发生可能对企

业造成的损失程度。报告期内，公司董事会根据基本规范、评价指引，结合公

司规模、行业特征、风险水平等因素，开展了《内部控制规则落实情况》的自

查工作，对自查中发现的问题进行了整改。

七、内部控制缺陷的整改情况

针对报告期内发现的内部控制缺陷，公司各部门、子公司、分公司均按整

改要求采取了相应的整改措施，由存在缺陷的各业务主体确定整改责任部门和

责任人，并上报拟采取的整改措施和整改完成时限，由公司审计部监督整改，

整改均达到预期效果。

八、内部控制有效性的结论

公司已经根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引和其他相关法律法

规的要求，对公司截至 2012 年 12 月 31 日的内部控制设计与运行的有效性进行

了自我评价。

报告期内，公司对纳入评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得

以有效执行，达到了公司内部控制的目标，不存在重大缺陷。

自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日，公司没有发生对

评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。

公司将继续完善内部控制制度，制度和完善与公司经营规模、业务范围、

竞争状况和风险水平等相适应的内部控制制度，并随着经营状况的变化及时加

以调整、规范，强化内部控制监督检查，促进公司健康、可持续发展。

北京华联商厦股份有限公司董事会

2013 年 4 月 25 日


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