主题：平安银行掌舵人365天的航海日志

2013年10月14日 05:41 来源： 21世纪经济报道 　　2012年9月21日，原平安银行(行情,问诊)董事长肖遂宁、行长理查德·杰克逊双双请辞。9月24日晚，平安银行一纸行长任职公告姗姗来迟，原民生银行(行情,问诊)副行长邵平空降平安银行，一时间众说纷纭。


　　10月10日，邵平正式执掌平安银行。距今，正好一年。

　　走马上任后，邵平先后视察了上海、广州、武汉、郑州、重庆、青岛、济南、南京等分行。正是通过在分支行一线的走访以及对不同部门进行调研，今年伊始，邵平便开始了一系列大刀阔斧的改革：组织架构大换血、业务流程再造、战略业务重塑、考核激励办法重新制订等，变革的步伐不可谓不大。

　　然而，平安银行这一年来交出的“成绩单”中，细分业务和改革成果确有不少亮点，整体表现却并未如预期。邵平接下来要面对的难题亦是接踵而至：多头管理严重、跨部门业务协调效率低下、偏低的净息差净利差、网点布局较少、人均创利偏低、资产质量承压等，均有待这位平安银行掌舵人出招拆解。

　　诚然，2013年正是平安银行的改革元年，改革成效需要时间去检验；而这位经验丰富的银行家，也要有更多的时间去证明自己。

　　平安银行的大手术

　　按邵平的构想，2013年平安银行改革的第一刀，应该切在“经营管理改革”上。

　　在他的重点工作部署计划中，首要的是把老平安的“产品驱动、部门驱动”变革为“客户驱动、市场驱动”。同时改变决策架构体系，完善行长办公会机制，以及资产负债管理委员会、公司银行与投行管理委员会、零售银行管理委员会、风险管理委员会、综合保障委员会等五大委员会的运作机制。

　　而在对“组织管理架构改革”中，核心是“打造强大总行”。其中包括迅速理顺条块关系、厘清内部层级，精简成本机构；同时重点推行行业事业部和产品事业部的改革，对重点行业进行风险内嵌。

　　条块关系，是“平深整合”遗留下的老问题。原深发展的“首席执行官制”，以垂直的条状管理著称，保留着首席财务官、首席人力资源执行官、首席内控官、首席运营执行官等。

　　而原平安银行的“分区制”，其人事架构按地域划分版块，以业务指标为第一导向，行内数位高管各自分管一片区域，颇有点“谁家的地谁家种”的意味。

　　去年10月，多位民生高管陆续空降到平安银行，伴随而来的是第三种人事管理体系。在三套不同的管理体系杂糅下，“多头管理、业务条线不清晰”的问题在所难免，其带来的阵痛在数个月后仍未能止。

　　据媒体报道，去年12月，邵平于深圳南山西丽麒麟山庄召集各部门总经理、分行行长开会讨论未来几年新平安银行的发展战略时曾直言：“总行不同条线、不同部门各自为政，都对基层发指示、下指标，缺乏相互协调，放大了市场部门的无助和混乱。”

　　时隔半年，邵平已将平安银行的流程全面梳理了一遍，并于二季度完成“公司、零售、同业、投行”四轮驱动、事业部制改革、构建大零售银行基础等改革举措，但“总行部门、条线之间协调的效率偏低下”的顽疾依旧常见。

　　“尽管全行的新战略、新战术已较为清晰，但执行成效仍不足，跨部门的协调和推动效率较为低下。分支行反映业务流程的梳理和优化进展缓慢。”邵平在2013年内部分行行长会议上如是称。

　　“总行机关工作作风仍备受诟病。‘部门银行’、本位思想在一些业务环节上仍比较突出，‘内部公关’现象依然存在。”邵平对此毫不讳言。

　　而大刀阔斧地“精简成本机构，让管理层级更扁平化、去官僚化”，则是邵平今年系列改革细项中最浓墨重彩的一笔，也是被外界视为最具魄力的举措。

　　5月24日，平安银行内部正式发文宣布调整总行组织架构，将总行一级部门由原来的79个精简至52个，总行管理部门（成本中心）压缩至38个。

　　在减少成本中心的同时，平安银行亦增加了成立房地产、能源矿产、金融市场、信用卡及消费金融、私人银行等5个行业事业部（利润中心）和贸易融资部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部等9个产品事业部（准利润中心）。

　　“原管理部门（成本中心）不少老总都被安排到利润中心搞经营去了。”前述平安银行高层人士向记者透露。

　　然而，这一场轰轰烈烈的事业部改革亦并非一蹴而就。据最新消息，日前平安银行内部召开事业部启动大会，将“9+5”事业部制微调为“11+3+1”架构（3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部），将信用卡及消费金融、私人银行、金融市场划归至产品事业部，同时新设立交通金融行业事业部和公司网络金融平台事业部。

　　另本报独家获悉，在邵平计划中，下一步平安银行将拓宽增量增长，通过成立有色、现代农业、网络联盟拓展等增量事业部，拓展增量行业和增量客户。

　　或许是有了民生事业部与分行“争食”的前车之鉴，邵平在制定事业部相关规则时，特别注意厘清分行和事业部的关系：

　　其一，事业部不与分行争利，所有准事业部效益落在分行，实行双线计价。能源、矿产等增量事业部中由分行划转的存量客户，实行双线计价。

　　其二，分行是事业部的协助方和服务方。分行负责事业部在当地的落地管理和服务，负责事业部落地业务的协同营销，协助事业部实施重点客户开发、组织市场营销活动等。

　　而在绩效考核与资源分配机制的改革方面，本报独家获悉，平安银行于年初开始在全行推行“两率”考核（费用利润率和工资奖金利润率），走的是“高激励抢市场”路子。

　　据了解，“两率”的执行要符合“321”原则，其中包括三个全面覆盖——经营机构部门全覆盖（覆盖所有分支行经营机构和总行经营部门）、口径全覆盖（包括拨备和不良）、员工全覆盖（前中后台捆绑起来，责任均担、利益均享）；两个关系——前中后台的挂钩关系、公司与零售之间的激励力度对比关系；一个倾斜——财务资源向一线倾斜。

　　“平深整合”期间，一前深发展中层人士曾向记者透露，“老平安银行的考核指标体系并不科学，考核排名简单化，内部协作氛围不佳；过分注重短期考核，有点苛求员工定时定量完成任务。”

　　但据数名基层人士反映，邵平自去年下半年履任起，这位“实干型”行长近一年来马不停蹄地在各地分行视察调研，薪酬体系与考核制度的改革亦是他关注的重点之一。

　　“让分行在人、才、物等资源配置方面有更大的自主权和灵活度，将‘下任务’变为‘抢任务’。”一内部人士如是转述邵平的构想。

　　记者最新获悉，二季度初邵平曾对计财部门下了“铁令”：7月份前牵头拿出基本方案，出台打通公司、零售、同业条线的客户经理的考核办法；对中后台员工、中高层管理人员的考核，将综合采用360度测评和排名两种方式的结合；对分行经营班子和区域相关部门总，建立有针对性的KPI指标体系。

　　邵平承压

　　本报独家获悉，邵平年初对平安银行2013年圈定的目标是：存款、贷款分别增长2000亿和1500亿，增幅约为20%；而贷款则重点投向小微、汽融、信用卡等高收益资产业务；全年实现利润约150亿，同比增幅约8%，并确保各类风险指标在2012年基础上不再恶化。

　　据平安银行半年报，截止6月末，平安银行存、贷款、利润分别增长1543亿、657亿和75.3亿，存款增速远超远期，利润增速符合预期，但贷款增长受限资本约束，增长乏力。

　　然而，今年一季度，邵平在分行行长会议上直言不讳地指出：“我们行目前存款成本过高，活期存款占比偏低。存款一直过度依赖贸易融资项下的保证金存款，未形成通过业务模式带动良性循环的负债拓展模式。”

　　“把资源用在冲时点存款的无效投入上的现象还比较严重，‘以贷转存’明显。”邵平在内部会议上直指沉疴。

　　据一内部人士透露，平安银行一季度末存款冲高现象严重。一季度存款增长431亿，但仅3月单月就增长817亿。存款余额、日均余额能达成预算的分行分别只有14和12家。

　　而贷款方面，一季度末平安银行贷款余额较上年末下降180亿。“低价存量贷款转让腾挪出的宝贵贷款资源尚未充分利用，贷款规模、存贷比均未用足。”邵平如是评价。

　　“资产负债表需重新配置，半年来我们已经着手把一些亏损的资产腾挪出去，包括对大部分业务进行重新定价，这为未来的发展奠定了良好基础。”邵平坦言。

　　但半年报数据显示，净利差、净息差、资产收益率与资本使用效率等指标，仍是平安银行亟待改善的难题之一。


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