主题：四川长虹：转型中的变形


来源： 证券时报网 2014-07-07 14:20 四川长虹
从去年以来，整个长虹进入了暴走模式。

2013年10月份长虹发布了新战略，2014年1月18日推出了国内第一款商业化实现三网融合的电视——CHiQ电视，到了2月26日长虹旗下美菱又发布了CHiQ冰箱，全球首款全面市场化云图像识别冰箱，3月31日美菱旗下子公司长虹空调马不停蹄地发布了全球首款人体状态感知空调。在各大展会上都能看到长虹CHiQ的身影，“让想象发生”这句全新的广告语也开始越来越多的出现在人们周围。

长虹一反常态的快步前进，或许是因为其迫切的转型意愿。互联网浪潮带来的巨大冲击，所有传统企业都无法回避。不少人认为接下来传统企业要么是“不转型等死”，要么就是“转型找死”。确实，传统企业即便是考虑向互联网转型，也往往被认为是“不可能完成的任务”。正是因此，无论是行业内还是资本市场人士，对长虹的转型步调颇为关注。

从目前看来，长虹在管理体制、思维模式、产品研发、商业模式等各个方面，都在“转”。

企业内部的悄然变形

传统家电企业其实与互联网企业面临着同样的市场机遇，但是却往往没有动力也没有能力去抓住这些机遇。互联网时代最讲究的一个字是“快”！快速研发，快速推广，快速迭代。一个互联网公司一两个月产品估计都出来了，但传统公司可能都还没能立项。那些大好的机会就这样被一次次的浪费。

长虹是国企的体制，分工相对来说会比较细化，细到每一个流程都是环环相扣的，然后各家基本上是自扫门前雪，相互之间的合作比较少。在这种状态下，要想做CHiQ这种项目不是不可能，但统筹全公司不容易，可以说要经过很多leader或者是单位间的协调，才会达成合作，这意味着一定会把战线拉得很长。但是长虹内部人员透露，在CHiQ项目上公司发生了很大的变化。如果长虹现在要研发一个产品，会把所有的硬件研发跟软件研发的人员都结合在一起来，为这个产品做资源的调度，然后在这个资源池里选择最适合的人员做产品经理，再由这个经理来挑选合适的人员。在这种工作模式下，最快可以在两个月内实现一款新产品的研发，这在以前几乎是不可能的。

有长虹的员工曾表示，他们过去的思维是有局限的，以前更多的是集中于产品本身，思维的范围跟视野都比较局限，但现在的状态是，他们必须要站在产品的全局去考虑一些问题，例如怎样做才会让整个交互流程最便捷、最快速、最有效，而且还是成本最低？这些变化正式来源于体制机制的变化。

还有一点明显的变化，就是长虹越来越“潮”。以前长虹整个的形象，长虹的员工，尤其是技术人员，可能会给人一种“土”的感觉。但是转型互联网逼迫着整个公司上上下下有“互联网思维”，说实在一点就是跟互联网接轨，了解和学习最新潮、最前沿的东西。

管理层向产品经理的转型

长虹人经常开玩笑说现在长虹CHiQ产品最大的产品经理就是赵老板？

赵老板是谁？就是长虹董事长赵勇。CHiQ项目启动后，他成为了整个长虹最大的产品经理。有基层员工提起这个还很激动，说是最近一年多时间里，见赵勇的次数，比入职长虹许多年加起来还多。据说，除了大大小小的会议，这位产品经理还隔三茬五往研发实验室里跑。

不得不说，在这样一家传统家电企业里，管理层的这一角色变化，也非常耐人寻味。在一般人看来，传统企业的高管们并不会关注某个产品，更多可能是围绕整个公司的战略做事。不过，在互联网企业似乎不一样，无论是乔布斯还是雷军，作为企业核心领导人的同时一定是相当关注产品的。这种事很难在传统企业发生，出现在长虹转型过程中不免令人惊讶。

据了解，赵勇其实并没有给产品研发过多的干涉，主要是收集研发人员的反馈，并且去协调资源推动目标的实现。让不少参与CHiQ产品研发的人记忆深刻的是，这位大牌产品经理他会提要求，而且是很“变态”的要求。

有长虹的技术人员回忆道，CHiQ冰箱的云图像识别功能就赵勇挑刺的重灾区。开发的时候研发团队模拟了各种场景，云图像识别功能对应的场景就是拿蔬菜水果往冰箱里放，然后做食品的远程察看和保鲜等测试。研发人员自我感觉上是在测试时已经放了很多的蔬菜在冰箱里了。结果赵勇去现场看的时候，说是模拟的不够，要堆得更满，还要看到残羹剩饭，这才能真正的接近产品的真实体验。这个要求就把当时的研发团队逼疯了。

员工们会觉得老板有的时候太苛刻，提出的要求根本难以实现。不过多数人也表示理解，因为最后产品是要在发布会上发布的。作为公司的董事长，赵勇很少接受媒体采访，更别说站上台去直接面对媒体面对消费者和投资者了。

从几次产品发布会的现场表现来看，长虹的产品给了赵勇信心，而赵勇的表现也让人耳目一新，不少媒体还拿他的发行服饰说事，给赵勇冠上了“赵布斯”的名头。对于长虹而言。赵勇带来的改变，用一种平等对称的方式与员工交流，而这也可以被看做是长虹走向互联网的体现。

以人的体验为中心的研发创新

作为传统家电企业，技术上的深厚积累是它与互联网企业竞争中的一大核心优势。但是很多案例都表明，仅仅有硬件上的技术优势，并不能够确保企业立于不败之地。互联网时代，更有价值的是用户体验。在这一点上，长虹的一些做法也能让感受到这家老国企自我颠覆的决心。

很多传统企业规划新产品时，就是在原有产品的基础上添加“智能”功能就可以了，比如增加显示屏，增加多媒体功能，再有就是让它能够联网，技术上很容易实现。但对于这样的做法，似乎逐渐被长虹所抛弃。

据了解，CHiQ系列产品一开始就是源自颠覆性的思维方式，至少对长虹自身而言是这样的。在产品研发中，整个公司都在强调“人”这个核心要素。他们先设想人的生活，真实的生活场景，或者是某一天，或者是某一个活动方式，然后再来想用户可能会需要什么样的东西，再推导出产品提供什么样的价值。在不断的沟通和交流过程当中，当然也包括对用户的大量调研，长虹的研发团队得出了电视、冰箱、空调最核心的需求。以冰箱来说，研发团队认为它本身的核心是保鲜，是食品管理，能不能帮助用户来管理冰箱里面的东西决定了它是不是智能产品。

总体而言，产品或者技术从一开始就发生了变化，从研发人员来说就是设计观念的转变，要从原来拍脑袋转到应用场景，再转到产品对用户的价值。

但是并不是只有长虹知道冰箱的核心价值是食品的保鲜，在这方面已经有很多的尝试。而长虹实现这一价值的过程则体现了第二个思维转变的点。

让冰箱拥有智能化保鲜能力的前提是它能够知道冰箱里放了什么。长虹的研发团队拿鸡蛋做例子，他们说此前通常的做法是用条码或者语音来实现，或者是自己贴标签，这些方法简单是简单，但实际上这样的设计并不靠谱，而且完全改变了用户的行为。如果用户不太愿意用它，那创新本身就是没有意义的，长虹认识到了这一点。因此，CHiQ产品研发过程中，整个团队一直强调的是必须不改变用户习惯，但是又能够方便用户得到更好的体验。

如今CHiQ冰箱的云图像识别已经有了较高的图片识别率，而且还可以凭借云端数据库的支撑逐步提高它的识别率。当然，从外界评论来看结果说不上完美，还有一大堆的问题需要逐步解决，包括优化提升图片库，细节提升，产品精准化等等，但是长虹确实是踏出了重要的第一步，做到了别人无法做到的事情，更重要的是颠覆了自身。

大数据基础上的商业模式重塑

大数据是个热的发烫的词，好像什么事都能跟大数据扯上关系，更有不少公司拿所谓的大数据炒作。但是长虹的大数据不是凭空想象出来的，而是基于自身管理和发展的需求延伸出来的一块业务。

应该说长虹大数据的基础是企业信息化管理。从最早的财务管控开始，再到审计、人力资源，长虹在各个业务单元都已建设了信息化系统。不过近年来，企业信息化建设逐渐遇到了瓶颈，特别是随着企业互联网化的进程加快，原来各自分离的信息系统，需要在数据层面进行新的融合。

为此，长虹一直在数据采集整理与分析上有投入。到了2013年6月长虹建立了公司云服务事业部，在云端做硬件实施层的统一规划和建设，以统一平台进行数据的挖掘、分析、展现和开放。再到2013年8月长虹又与IBM、文思海辉技术有限公司以及绵阳科创区管委会共同建设了大中华区首个大数据竞争力分析中心，探索大数据下的商业模式。

现在，大数据对长虹内部已经有了很明显的贡献。

一方面智能终端采集的数据将被分析和整合，用于产品迭代与工业设计的调整，以及为产品功能升级提供方向。例如，CHiQ智能终端用户的使用及其操作，会形成一系列数据，这些数据会自动传输到云平台，这些数据经过收集、分析，可以形成一些数据标签，准确定义用户的不同方面属性，最终可以用来指导迭代产品的研发与生产。另一方面，大数据的挖掘和分析可以为智能终端的制造提供重要参考。例如，过去生产线上，不同型号的智能终端会按一定比例生产，生产效率并未最大化。而经过大数据的分析，长虹可以根据用户的需求调整产品结构，将生产线合理分配，不仅将有效的减少库存，也令公司效率得到极大的提升。

从对外的角度来看，长虹有千万级的用户，大数据的应用同时也是长虹新商业模式中的重要组成部分。目前已经有案例的是智能诊断服务以及智能交互。

智能诊断主要是长虹可以通过云端跟进并分析智能终端的实际运行状态，如果智能终端出错长虹可以在短时间内准确的知道是哪里出现了问题，并且在线解决问题。智能交互方面也有一些正在尝试的东西，尤其是在CHiQ系列产品上。典型的例子就是CHiQ空调与新浪的合作。最初长虹的基础设想是把室内外温度、湿度、空气清新度拿来比较，以便向用户证明终端产品的功效，后来逐步意识到，其实室外的传感器已经是实时的天气预报，甚至有可能做到比气象局更准确的实时气象预报。

管理体制、思维模式、技术研发、商业模式，长虹内部的种种变化确实是清晰可见的，这些变化会给长虹带来什么样的益处目前还很难描述。而且从各种消息来看，长虹的转型变革还会继续向纵深方向延伸。作为传统企业转型互联网的典型案例，未来的长虹值得期待。


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