主题：万科董秘披露新十年图景

　　赢商网郁亮带着高管团队在2014年拜访了很多大型企业：海尔，是一个传统行业巨头在互联网时代如何自我更新的案例；小米，一家有着浓厚互联网基因的公司如何颠覆传统行业；而腾讯带给万科（专题阅读）的启发是，怎么理解互联网一代的生活和思维方式，万科的客户未来会是什么样子。

　　创造了新领域、新玩法的腾讯，给万科首脑们带来的另一个震撼，是对市场占有率的理解。“我们曾经以为市场占有率不可能达到 10%-20%，但腾讯做到了。”万科已经在探索如何在传统业务和新业务中实现赢家通吃。

　　谭华杰强调了一些原则，首先客户永远是目标、归宿和出发点，这一点会更极端地强调。其次，客户最关注的性价比会更加透明，这就需要更高度的标准化。还有，万科产品线很丰富，但苹果、小米的成功提供了一种新的可能。

　　万科的高层看准了一些未来可能出现快速增长的方向，且自身具备优势。地产新业务上，主要包括两个，一个消费地产，一个产业地产。

　　万科高层透露的信息显示，这家公司未来将在消费地产上将沿着三个主题推进。一是运动主题的度假业务，重点做滑雪和水上运动。第二个是儿童。第三个主题是老人。

　　相比消费地产，万科更看好产业地产，公司首脑们认定未来二十年最重要的客户是创客，小微企业创业会带来非常大的不动产需求，对应的品种是创业园。就像二十年前，他们认定即将迅猛增长的白领群体拥有巨大的置业需求，然后抓住了这个重要的机遇。

　　他们这次描绘了这样一组场景，进入万科创业园的小微创业公司只需要考虑主业，万科可以提供食堂、车队、会议室、培训、甚至财务和融资服务，甚至用房子使用权换创业公司股权。

　　产业地产的另外一个分支是物流地产。在谭华杰看来，目前中国满足现代物流需要的仓储面积不到一亿平方米，几乎是一个空白状态。但物流地产看似简单，却不好做，最核心的竞争力，是融资成本。

　　目前在物流地产业的老大是美国的普洛斯，只能接受低于5%的融资成本，否则赚不到钱。在中国地产界，能达到这个标准的只有万科、中海地产和华润置地等极少数。谭华杰认为这个行业空间巨大，三年内就会看到大变化。

　　万科选择新业务，都和传统业务在能力、资源上强相关。郁亮曾对万科新业务提出要注意研究“新对手”和使用“新方法”，实际上就是希望利用万科的传统优势，在新领域中获得优势，比如将优势服务能力嫁接到创业园业务。除了地产创新业务，万科也在开拓物业、家装等延伸业务，其中未来发展最快的可能是物业。

　　万科物业虽名声在外，但政策上有“物业费价格管制”，因此这项业务过去一直在万科自开发社区内展开。而现在，风向发生了变化。2015年1月，国家发改委要求放开非保障性住房物业服务、住宅小区停车服务等价格，实行市场调节价。

　　万科现在的存量物业管理面积在7000多万平米。按照内部测算，未来每年的增速可能达到40%左右。6-8年之后，万科的物业管理面积可能达到6亿平方米左右，实现真正的规模化、平台化经营。物业公司在2014年的独立化，在万科内部被视为一个重要的事件。

　　这是万科第一个独立出来的事业部。“物业最成熟，从竞争力上我们也最有信心”。谭华杰说，接下来，包括商业公司在内的一些业务也将垂直化的独立改制。

　　新十年支点：事业合伙人

　　2004年，当20岁的万科成为一家100亿规模的企业时，曾经展开过一次“畅想30岁”的工作会议，千亿规模成为当时十年规划的目标。2014年，万科召开了一次史上规模最大的工作会议再次畅想未来十年，郁亮演讲的题目是《事业合伙人》。

　　作为合伙人制的总设计师，郁亮有过精要的解释：“掌握自己的命运，（与股东）形成背靠背的信任，做大我们的事业，分享未来的成就。”

　　郁亮自己在发表那次演讲前后，用前一年税后薪水861万元中的绝大部分，买进100万股万科A。这一消息披露的2014年3月10日，万科股价上涨4%。

　　截至2015年1月底，万科事业合伙人总持股比例已高达4.48%，成为万科第二大股东。对这家股权高度分散公司而言，这种安排，可抵御像当年“君万之争”事件致使公司控制权旁落的威胁。

　　事业合伙人可溯源至早年万科的“经济利润奖”。2008年，万科的ROE（净资产收益率）降低到12.65%，这是一个仅比当时中国社会平均收益水平高一点的数字。从机会成本的角度，它意味着万科并没有为股东带来收益。那一年，万科提出从规模速度向质量效益转变，并采用EVA（经济增加值）为指标考核管理骨干的绩效，即经济利润奖。

　　此后，万科的ROE出现了连续增长，到2013年已经高达19.66%。但多方因素令万科股价在那时开始下跌。“跌了之后，股东有意见。但我们无法改变资本市场的偏好和波动。我们能做的，是建立一个机制让股东相信，管理团队和他们是一起的”。公司高层决定，由郁亮为代表的200多名职业经理人从二级市场购入万科股票，进一步绑定经理人和股东之间的利益。

　　大部分合伙人的跟投资本，来自经济利润奖。万科管理人员的年终奖金分成两个部分，一部分是绩效奖金，另一部分是经济利润奖金。符合合伙人资格的经理人，每年的经济利润奖金按照不同级别，扣除不同的额度，放入资金池，用来购买万科的股票。

　　按规定，用来购股的资金有三年锁定期，它还意味着一旦合伙人离职，理论上是拿不到这部分奖金的。这个关键性的设置，在内部引发了不小的反对。

　　刘洋是一位北京万科的中层管理者。他在2015年节后签署了合伙协议，“全集团开视频会议，一线公司设置分会场。先听郁总讲合伙人是什么，总部管理层带头把合同签了，一线公司跟着签，大家都排着队上去，签完就收掉了。”

　　与2014年相比，这位中层管理者的经济利润奖金比例被提高了，意味着他短期内失去了更多的现金奖，“就像挂在兔子前面的胡萝卜，它永远在眼前，但是拿不到。如果你符合合伙人条件而不签字，公司会考虑调整你职位。”刘洋说，只有准备离职的人，才会拒绝这份协议。

　　对于一些管理者的犹豫，万科总裁郁亮去了所有的一线公司跟大家谈话。郁亮说，“如果你自己都没信心，那你为什么还选择在万科呢？”

　　万科高层也承认，机制有很多需要改良的地方，比如随着合伙人的数量不断增加（已由最初的200人变为2500人），合伙人的权利和义务需要进一步明确。“我们准备成立持股合伙人大会，有这个自治组织决定这笔资金的投资及分配。”谭华杰说。此前，万科委托了一家叫盈安合伙的有限合伙企业来托管合伙人的资金。

　　合伙人制度背后的“共担共享”机制，让管理层看到了更大威力。多层级架构和个性化市场间的矛盾，令决策效率成为万科这类大公司的难题，在项目层面引入合伙人的“跟投制度”，大大缓解了这一矛盾，并改变了一线管理者运营时的立场。“你要买地，你必须跟投，跟投的上限理论上可达到项目投资峰值的9%。”谭华杰介绍，它是一个5%+4%的概念：5是3+1+1，项目公司、项目所在一线公司和区域公司的管理者，必须跟投3%；该一线公司其他人可跟投1%；除此以外的万科所有员工，也可以跟投1%。对前两类跟投者，公司可以提供一倍的杠杆，这就是另外一个3+1，即4%。

　　项目合伙人在万科中基层受到了欢迎。“因为确实可以赚到钱”，一位万科深圳公司的员工殷平告诉经济观察报，他在2014年7月在深圳项目“第五园九期”中跟投了5000元，到当年底已经分红7000元，郁亮告诉他们，这个项目的回报可能高达4倍。

　　“每个公司，跟投方案都不一样。马上要开盘的好项目，甚至还得摇号。有些项目要拿地，按照公司测算必须募来多少钱，募不够，说明大家都不看好，上面就不批准。”

　　“这对一线经营公司的人来说既是动力也是压力，因为全公司的人都在检验你。”殷平说，“郁总还会教大家，你们跨区域跟投项目，不能只看他们的报表，他们肯定做的好看，还要看账。”

　　“过去，设计师不管成本，做产品的不管销售，现在要跟投，他们就会去考虑业绩的优化，减少浪费。”谭华杰说，“全行业的收益率都在下降，我们不仅不能下降，还得往上走，靠什么？就是这个合伙人制度。”

　　当然，并不是每个跟投项目都像“第五园九期”那样受欢迎。今年2月，北京万科竞拍“北七家”的一幅土地，报价47亿元，按照测算，万科北京公司仅部门经理级别个人就要投80万，“我甚至都祈祷中不了”，上述北京万科中层说，“北七家”最后被绿地拿走，自己“长吁了一口气”。

　　更多开拓新业务的路径和机制，可能还只在郁亮们的脑海中或者公司闭门会议室里盘桓，直到它们真正被搬出来的那一刻，人们才会知晓，遑论成败。



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