主题：奋斗20年 烧钱上千亿 他在全世界的围堵中 给中国拼出一个世界第一

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中国的消费者十有八九用过京东方的产品，但十有八九不知道有这么一家企业，以至于它常被误以为和京东有所联系。
京东方是一家面板企业，它和京东有着类似的“烧钱”经历，却身处迥异的舆论环境。京东亏损十年，消费者和投资人却始终对其追捧有加，因为京东的钱都烧在大家看得见、摸得着的地方。而面板企业本身离消费者太远，尽管显示屏无处不在，但这些产品贴的都是消费品牌的名字。
普通舆论对京东方知之甚少，而在资本市场上，这家企业却是赫赫有名。
投资者称其为“不死鸟”和“烧钱王”，这些称谓偏向于贬义。因为时有亏损，投资者很难从京东方处分得红利，其股价也长期震荡在A股两三块的“仙股”区；竞争对手经常攻击京东方，指责它是不断获取政府补贴和银行贷款的“烧钱机器”；甚至有知名财经作者将之形容为中国高科技领域的“悲剧”。
因为深陷亏损怪圈，十几年的时间里，它几乎是中国半导体界最受非议的公司。
京东方自己也曾认可“烧钱机器”这个称谓：过去几年里，京东方的融资额超过700亿。
2017年，这些非议暂告段落。
今年1月，京东方的智能手机液晶显示屏、平板电脑显示屏、笔记本电脑显示屏、显示器显示屏出货量均位列全球第一，液晶电视显示屏出货量居全球第三。
4月发布的第一季度财报显示，京东方单季营收218.5亿，同比增长超过70%，实现净利润25亿，较去年同期增长超过2000%。
投资者的“怒火”被利润浇熄。2016年6月至今，京东方的股价翻了近乎一倍，市值也攀升至1455亿。
王东升或许可以暂缓压力。作为京东方的创始人和董事长，他曾因难看的财务报表而饱受抨击。因为是财务官出身，有人甚至讥讽他是“精于财技而非科技”。
媒体从未直面感受过王东升的压力，面对造访者，他总是侃侃而谈，你能轻易感受到他对于京东方事业的坚定以及那种难以描述的使命感。
但王东升承认自己会失眠。一位了解这段历史的知情人士透露：最困难的时候，王东升自言就像在天台上奔跑，感觉随时会掉下去……
这个产业看似遥远，实际近在咫尺。民用的手机、笔记本、电视、车载系统等，军用的战斗机、航母……显示屏无处不在。
这期间，京东方亏损的每一分钱，都变为了国内消费者实实在在的利益。可以说，没有京东方等国内企业的亏损，就没有彩电的大降价，也不存在小米、华为等手机品牌的性价比。
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王东升的姑姑是做豆腐的，检验她是否成功只需要一天时间，凌晨做出来的豆腐，如果好吃，第二天就会有回头客。
“我显然不如她幸运，但这就是我的选择。”王东升说。
京东方的前身是北京电子管厂，这是国家“一五计划”期间，由苏联援建的重点工程。作为第一代“北漂”，年轻的王东升见证了电子管厂最辉煌的年代：改革开放后，中国企业与西方展开技术合作的第一波浪潮，电子管厂也参与其中。
上世纪80年代初，王东升们便频繁去往日本和德国学习，成了最早接触西方技术、打开眼界的那批人。
1992年，邓小平的南巡讲话带来了国企改革的契机，年仅35岁、时任总会计师的王东升临危受命，出任厂长。
起初，王东升并不想接手，他很清楚电子管厂的现状，观念老、体制老、产品老、技术老、生产设备老，完全不具备竞争力。
厂里没生意，还养了一万多号人，因为发不出工资，企业的老员工要到菜市场捡白菜帮子谋生。而另一边，外面正有几家著名企业，用高薪高位等着王东升入职。
抉择的关键时刻，一位老员工对王东升说：“为了我们的老师傅们不再去捡白菜帮子，你不能走，带着我们一起干。”王东升听后“脑子一热”，就这么接下了重担。
彼时，电子管厂资产负债率高达98%，没有哪家银行愿意放贷，王东升劝说银行将债务转成股份，但银行提出：必须找到新的投资人，才考虑债转股。
没人愿意投资这样一家厂。走投无路之下，王东升选择向员工募集资金，他带头以最高额度出资5000元，最终2600多名员工凑齐了650万资金，北京电子管厂才顺利改制成了京东方。
改制后，王东升采取一系列变革与止血措施，其中被认为最重要的一条是，他专门组建了一个由高学历的年轻人组成的团队，只跟踪产业方向，据此定路线。
这个小组在1998年确定了以TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示屏）为核心的发展方向，而当时，国内一些企业还在不断上马CRT生产线。
面板听来简单，用王东升的话来说，“听起来就像搓衣板一样没有技术含量”。但实际上，这是不折扣的超高技术、超高资金门槛的行业。
显示行业的技术路线非常残酷，巨头都动辄万劫不复。如何选择发展路线，各家企业自有考量，但外界看来就像是赌博。
在CRT的路上，不止中国部分企业吃了大亏，国际巨头亦不能幸免。汤姆逊曾是法国最大的集团之一，也是全球的电视机霸主，只因从CRT到平板电视慢了一步，直接被市场淘汰，最终落得被TCL兼并的下场。

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“赌对”了路线，王东升又做了个大胆的选择：自主研发。
当时他面前有两条路，一是合资，一是自主创新。这路在外人看来很好选：肯定得自主研发，掌握核心科技！
但改制后的京东方，起初是靠合资活下来的，不改变能好好“活着”，改变则命运未知。
90年代中期，他们先后与多家日本、台湾企业成立合资公司，持股比例均不到50%。通过这样的方式，京东方的年轻人得以迅速提升，也以较小的投入撬动了市场。
1997年时，京东方就有4000万的年盈利，藉此顺利登陆深交所，募资3.5亿。1999年，他们还将CRT显示器做到了世界第一。
上市之后的京东方第一次“有了钱”，内部随即有了争议：是继续在电子产业深耕细作，还是直接转战高利润的房地产？
讨论的最后，王东升一拍桌子：不仅要坚持，还要向新型显示产业进军、向自主研发进军。
如果当时转战房地产，王东升和京东方或许能挣到大笔钱，不会面临这么多争议，但国内的面板行业，也绝不会迎来今天的局面。
王东升深知合资的利弊：北京电子管厂曾和日本松下合资，结果合资企业垮了，中方都没掌握彩色显像管的核心技术。
无数血淋淋的教训表明，市场换不来技术，合资更不可能。
京东方想要靠一己之力，迅速弥补几十年的技术差距，几乎没有可能。王东升定了一个长达20年的战略计划，其中分为5个步骤，分别是追随者、追赶者、挑战者、领先者和领导者。
追随者的使命是在技术封锁中活下来，这个阶段，京东方赶上了一次好机会。2003年，韩国现代集团因过度扩张导致负债累累，寻求出售旗下的液晶面板业务，京东方顺利切入，以3.8亿美元将其收入囊中。
更重要的是，从那一刻起，中国液晶屏完全依赖进口的时代，正式宣告终结。

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虽然实现了零的突破，但面临日韩企业，京东方仍有非常大的差距。国际厂商不会向中国出售最先进的技术，能买到的生产线，都不构成威胁。收购了现代的业务后，京东方在北京亦庄投建了一条5代线，开始学习并消化TFT-LCD的技术。此后至今的时间里，即便是最困难的年份，他们都会拿出最少十几亿支持研发创新，技术的逆袭也由此展开。
期间，王东升曾提出一条著名的行业生存定律：若保持价格不变，显示产品性能每36个月必须提升一倍以上，且这一周期正不断缩短。
伴随着京东方的日益强盛，他的定律受到了业界的普遍认可，被称为“王氏定律”。这条定律之于全球显示业界，几乎等同于摩尔定律之于芯片。
2016年，随着芯片发展至一个顶点，摩尔定律正式“作古”，而王氏定律则继续为面板业指明方向。
2005年，京东方亏损16亿元，2006年亏损17亿……从2001年到2015年，京东方共计亏损75亿元，几次艰难扭转的背后，都有政府补贴托底。
这些数据，为企业和王东升招来了无数骂名。
实际上，日韩企业都是一路亏损着过来，最终做大做强、收割世界，其面板产业均由政府推动，联手财团砸下千亿级别的资金。期间，三星面板历经12年的亏损才开始盈利；中国台湾的厂商也平均花掉10年时间实现扭亏。
这个行业不仅没有捷径，后来者还面临友邦的无数封锁。
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国人常自我评价称中国人做生意心眼多，但友邦的心眼只多不少。

2005年，深受面板进口之痛的TCL、创维、康佳、长虹4家彩电企业，计划合资在深圳建设6代生产线，向外企寻求技术合作时却屡屡碰壁。
不得已之下，隶属深圳市国资委的深超光电出面，联合4家企业与京东方共同创立聚龙公司。但协议即将签署之际，之前一口拒绝的夏普却“迷途知返”，主动向深圳市政府提出技术入股，建设一条7.5代线。
消息一出，深圳市政府和4家彩电企业开始动摇，聚龙计划土崩瓦解。又过了没多久，夏普的投资宣告停止，因为其承诺的投资、专利转让等无一能兑现，真真是上演了一出好戏。
这些会议，直接导致彩电的价格居高不下，液晶面板一度占据电视机总成本的三分之二。但面对欺压，中国企业又不得不买，因为中国一直是全球最大的电视生产国和消费国，不进口，生产就得停止。
这样的局面让外资更加肆无忌惮。
2008年金融危机爆发后，日韩台的面板厂商进入寒冬期，大陆因为成功抵御金融风暴，对面板的需求不减反增。
2009年上半年，工信部和国务院台湾事务办公室，两次组织大陆9家彩电企业赴台采购液晶面板，总额高达33亿美元，此举被称为“将中国台湾企业拉出了金融危机泥沼”。
但面对大陆的援手，台企却过河拆桥。大陆订单下达后，韩国企业随即也向台企开出订单，台企选择优先供应韩方，将大陆的订单晾在的一边。
产能吃紧时拼命抬价，大陆同行有崛起势头时则拼命压价、打价格战，这是外资企业的惯用套路。而京东方等企业在外敌强压、国人痛斥的境遇里，硬是闯出了一条路，将面板的价格带入了一个更为合理的区间。
这些昔日的亏损大户，给国内多个行业带来了翻天覆地的变化，有统计称，期间，企业平均每块面板亏损1块钱，国内液晶显示器和电视机企业的成本就会下降10-20块钱。
2010年，伴随着京东方、华星光电等更多生产线的投入使用，大陆终于掰开了被人扼在咽喉的手。
随后的几年时间里，国内彩电价格急降，40英寸的智能电视不足2000元。从21英寸动辄数几千元起步，到如今卖白菜价，变化的背后并不是行业整体成本有质的突破，而是国内的核心部件有了质的突破。
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连续亏损，规模却越做越大，2016年之前，这是京东方的真实写照。

“亏损”换来了越来越多的生产线，其北京的生产线就像是电影里的世界，充斥着巨大的机械手臂和封闭式仪器，数百种原材料和电子元件快速流动于其中，最终变为成品。这个复杂的车间24小时运转，长时间空无一人。

类似的车间，京东方越来越多且愈发先进。今年2月，其福州8.5带TFT-LCD生产线正式投产，实现交付。在合肥，京东方的10.5代线也指日可待——这条线代表了当今世界范围内的最高水平。
新周期，王东升做了新规划，他将京东方的战略定位为“DSH”：D代表显示器件，S代表智慧系统，H代表健康服务。
新战略里，已然做强的面板只占三分之一的比重，他们已经切入智慧医疗领域，并且蓄势待发于万物互联的广阔市场。王东升判断，20年后，公司有一半以上的收入将来自生命科技。
版图扩大的同时，他也对京东方（BOE）的英文缩写做了新的解读：Best On Earth

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