主题：海尔转型

海尔开始从制造业向服务业转变。”很多人由此认为，海尔要将部分业务外包给其他OEM工厂，自己则变成营销驱动型企业。




　　这样的解读让人一头雾水。众所周知，海尔最突出的特点便是营销和服务，海尔推销产品最擅长的方法就是给消费者讲一个个动听的“故事”；海尔服务更是与“真诚服务到永远”这句口号一起做到了家喻户晓。在这样的品牌认知下，海尔谈何转型？

　　张瑞敏是在谈到海尔如何应对金融危机时提到“转变”的。他说，海尔有三个创新应对金融危机：一是产品创新，为用户提供解决方案；二是商业模式创新，实施零库存下的即需即供；三是机制创新，建立人单合一的自主经营体。具体到“商业模式创新”，他说：“从内部来讲，我们需要使整个流程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。”

　　可见，海尔此次转型或者说商业模式创新的真意更多的是指向了流程再造。

　　海尔增长的途径主要有两个：全球化和多元化。其多元化扩张一度相当成功，在中央空调、洗衣机、电热水器、空调甚至房地产等很多领域都颇有建树，但最近几年开始增长乏力；在全球化方面，2007年海尔海外市场收入达41亿美元，占集团总收入的20%，这让海尔看到了希望，但2008年的全球性金融危机却再次阻挡了海尔前进的步伐：2008年海尔预计国外市场增长30%，但仅增长了8%。2008年海尔集团营业额1220亿元，与2007年相比仅增长了20亿元。

　　这样一来，海尔只好向商业模式要效益。海尔希望新的商业模式能够做到：当用户提出需求后，海尔能够快速反应，调动资源，包括原材料、零部件、生产车间、销售渠道等各个环节，争取达到零库存，保证企业充沛的现金流和利润率。

　　新的商业模式能够顺利运营的“靠山”是海尔的“1000日流程再造”：从2007年4月海尔提出利用1000天实现流程创新，完成2000~2500个流程的构建。“1000日流程再造”工程迄今时间已经过半，此时提出“零库存下的即需即供”商业模式，应该是颇有底气的。

　　但这种模式能助力海尔迈向一个新高度吗？海尔的转型是否意味着家电制造业已经到了必须改变商业模式的地步呢？

　　张瑞敏提出的商业模式，很容易让人联想到戴尔和耐克这两个公司。戴尔以直销、零库存出名，耐克以生产、零售外包出名。很多企业在模仿他们，但至今未有超越者。其实，推动它们成为行业领导者的真正动因是，它们抓住了行业本质。对海尔来说，要想获得更大的增长，也应从行业本质出发。

　　海尔在冰箱领域之所以成功，是因为它时刻在引领产品技术的潮流，譬如几年前研发出来的0到-7摄氏度冰箱，该产品推出后立刻在中国市场掀起了三门冰箱的普及风潮，再近一点的例子是对开门大冰箱的推出，海尔是中国家电企业中第一个推出对开门大冰箱的企业，此后其他厂家开始效仿。海尔冰箱已经连续19年保持中国市场第一的位置，2008年还成为全球自有品牌销量第一。

　　相比于冰箱业务，海尔的空调等其他产品业务都稍逊风骚。美的、格力为什么能在空调领域甩掉海尔？他们抓住了空调的行业本质：产品和销售渠道。特别是渠道，格力在推出销售公司制之后，美的也紧随其后推出几乎一模一样的销售公司制，侵占了几乎全部的优势渠道资源，而海尔的“日日顺”则显得步伐缓慢。在产品上，海尔曾推出行业领先的“氧吧空调”，引领了空调的健康潮流，但此后海尔空调每年的新品都乏善可陈。格力和美的则始终保持在产品研发上的领先，今年两者推出的变频空调是最新的证明。海尔空调虽然也在变频空调上有长期的研发，但是当变频空调市场开始真正打开的时候，海尔今年推出的却是概念十分模糊的“智能调速”空调。

　　从海尔这些不是很成功的业务领域来看，家电市场的竞争并未脱离行业本质，并未抛开产品技术。

　　韩国三星也曾在发展壮大的过程中遭遇瓶颈，但最终通过企业转型及战略调整走上世界舞台。值得注意的是，三星的每一次转型，都不是商业模式的转变，而是收缩业务和加大尖端技术的研发力度，包括此次金融危机下的业务调整都是遵循这样的原则。

　　因此，对海尔来说，真正重要的是要让企业的经营尽快贴近行业的本质。

　　海尔每年都会提出一些新的管理概念，从“免费服务”到“整套家电提供商”，从“人单合一”到“1000日流程再造”，再到最近的“转型”——对于这些概念海尔人大概已经习以为常，而我们希望看到的不仅是概念的推陈出新，而是海尔真正的成长，成为全球家电的引领者，无论产品技术还是商业模式。



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