主题：双鹤：“整”出来的江山

　　对于在大输液市场排名第二的双鹤药业来说，2007年是一个产销与利润快速增长的丰收年，也是一个产能快速膨胀的大手笔投资年。2007年，双鹤的输液业务实现9.7亿元的销售收入，经营性收益达到8057万元，这两个数字分别比2006年增长了33.1%和56.3%。

　　随着医改、新农合的强力推进，基础医疗市场急速扩容，给大输液企业普遍带来了巨大的市场机会。双鹤药业的大输液业务，能稳稳地跃上这次市场的浪尖、很好地把握市场膨胀的机会，基础是酝酿于2005年底、实施于2006年的输液事业部制大整合。正是这次整合，使双鹤的输液业务一举步入了顺畅发展的快车道。从2005年开始，持续不断的产能扩张和包装结构调整，则被双鹤药业股份有限公司总裁李昕定义为“增长的根本动力”。

　　事业部统筹

　　事业部制的实施，使双鹤的输液业务真正成为了一个有机整体，快速打开了市场局面。李昕介绍说，2005年以前，双鹤药业的基础性输液并不是盈利品种，2006年一举实现了净利润3000万元，2007年输液事业部净利润为6000万元，效益成倍增长。输液业务逐渐成为双鹤药业主要的盈利部分。

　　1997年北京制药厂的优良资产成功上市，启用了双鹤药业这个名字。上市融资以及后来的3次融资，加上搬迁补偿，为双鹤药业带来了充裕的资金，扩张、并购、跑马圈地成为上市公司在相当长一段时间里的主题词。这期间，双鹤药业一口气在外地购买了4家输液企业，并通过并购安徽双鹤又控制了淮安的一家输液企业。输液产品的销售有运输半径的问题，在全国市场广泛布点降低成本是输液企业的自然选择。但是，并购了、布点了并不等于把企业做大、做强了，反而会因为大而散、集而不团，企业前进的步伐因为内部消耗而举步维艰。

　　“在实行事业部以前，我们下面各个输液子公司都是自主经营的。它们之间相互竞争、抢市场、打价格战、争相向经销商许诺优惠的条件政策。而经销商也在中间钻空子，曾有经销商在每个子公司都有欠款，导致我们的应收帐款居高不下。”李昕这样轻描淡写地概括整合以前的情形，当初的混乱不难想象。实际上，2005年以前，双鹤的基础输液是不赢利的。

　　2005年8月，双鹤的经营班子决定实行集团化管理模式，对输液业务进行整合，将外埠的5个独立的输液生产企业合并成立了输液事业部，提出了“五个统一”：市场统一策划、生产统一布局、品种统一调配、资金统一管理、政策统一利用。经过半年整合，2006年4月，输液事业部正式挂牌运作。


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