主题：中国联通：央企混改“首单”开局良好

中国联通(5.290, 0.00, 0.00%)：央企混改“首单”开局良好 来源：经济参考报

成为第一家中央企业集团层面的混改试点企业，承担着为混合所有制改革探索、积累经验的历史使命。目前，在顺利完成“混”的任务同时，中国联通纵深推动“改”的攻坚，实现混改良好开局。

优化管理体制

业绩实现“v”型反转

记者了解到，通过混合所有制改革，中国联通有效解决机制不活、激励不够、创新不够等问题，经营业绩实现“v”型反转，内外部生态持续向好，步入了高质量发展的快车道。

混改后第一年的数据显示，2018年前三季度，中国联通实现主营业务收入2000亿元，增幅从2015年的-5.3%扭转为6.5%，利润总额105.5亿元，同比增长95.9%，资产负债率从2016年底的62.6%降至42.7%，财务费用同比下降97%，每股净资产较混改前增加25%，国有股权益增加7%，有力推动国有资本和民营资本互利共赢。

据介绍，中国联通混改后的新一届董事会由13人组成，其中非独立董事8人（中国联通派出3人，战略合作伙伴派出5人），独立董事5人，让引入的战略投资者有决策权、发言权，并成立了发展战略、提名、薪酬与考核、审计等专门委员会，各位董事在发展战略、体制改革、业务合作等重大事项上履职尽责，建言献策，发挥了重要作用。

针对机构臃肿、人浮于事等企业顽疾，中国联通全面启动“瘦身健体”，着力激发微观动力。集团公司总部部门减少33.3%；各级管理机构减少25.7％；两年“压减”法人户数26家，累计减少27%。

在选人用人方面，中国联通将党管干部和市场化选聘相结合，建立管理人员市场化选聘和退出机制，各级管理人员首聘退出率达到14.3％，退出合同制员工1071人。此后，中国联通将保持集团公司党组管理人员每年1.5%、员工1%的常态化退出比例。

建立激励机制

利益共享责任共担

为建立有效的激励机制，中国联通以市场化为核心，紧扣资源配置、活力激发、人才发展三大改革主题，推动人力资源变革，用创新机制激发活力、凝聚合力，建立员工与企业利益共享、风险共担的市场化机制，实现“岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，同时维护好员工的基本权益，促进公司发展。


据了解，在经营激励机制方面，中国联通推进“划小承包”改革，实施中国联通内部“双创”，结合一线生产场景，建立微组织，把“要我干”变为“我要干”，2018年前三季度，全国有14.4万员工进入2.4万个划小承包单元，选拔产生1.7万名“小CEO”，实行增量收益分享，打破平均主义“大锅饭”，一线员工薪酬同比增幅超过20%，高于各级机关和后台部门，提升基层员工获得感。

在股权激励方面，2018年2月上旬，中国联通正式对外公布限制性股票激励计划，首次授予的激励对象（不包括预留部分）包括公司中高层管理人员以及对公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，不超过7855人。

值得注意的是，该激励计划有效期为10年，首期方案有效期60个月，限制性股票授予日为股东大会审议通过后60日内，自获授之日起24个月内为禁售期，禁售期满后为限制性股票解锁期，解锁期至少为36个月，其中解锁条件包含公司业绩及个人业绩两部分。

据业内人士分析，中国联通员工限制性股票授予额度打破了简单按照层级授予，各省公司分配的股票额度，与未来三年各自商业计划中的业绩目标挂钩，且获得股权的员工主要是处级以上管理人员以及市场、网络、信息中心等各部门骨干员工。

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