主题：上帝还是很关怀江淮汽车的



　　与新中国同龄的安徽枞阳人左延安仍习惯在合肥东流路176号的集团总部办公室里接见来访者。跟2008年启用的江淮汽车新研发大楼相比，这栋有着近50年历史的红砖结构楼显得极为朴素。这是当年一群立志造汽车的建设者自己搬砖头一块块垒起来的。左称其为江淮汽车的根据地，很容易就让人联想起他多年来极力倡导的新红军精神。

　　也许是做企业的直觉使然，左延安是最早警觉到金融危机的企业家之一。2008年3月，他在北京参加“两会”，就隐隐约约地感受到了气候变化。4月，在危机还没有一丝征兆的情况下，他在集团内部提出从紧的财政政策——除确保企业的核心业务和战略业务外，其他投资一律停止——10个月后，安徽省国资委表扬江淮汽车在金融危机中“见势快，行动快，以变制变”，上述举措乃最重要的佐证。

　　左向《汽车商业评论》证实，结构调整的大思路从那时就开始酝酿，但真正在集团内形成大规模的反思还要等到4个月后。

　　2008年6月，金融危机登陆中国。8月，国资委发文警告大家“捂紧钱袋子”。坐在“红色根据地”的三楼办公室里，左延安异常冷静。早在几年前，他就关注到一个现象：江淮汽车规模做大后，部分员工自我感觉良好，危机意识淡化。更有些管理者，仍死抱着当初小企业的管理思路和管理方式，导致企业行动迟缓。

　　“我们才过了几年好日子，不就十几年吗？自身的问题已经不少了。外界给我们的赞赏，尤其是在省内好话听多了，我们干部就觉得怎样怎样，这种迹象早就有了。”他在管理层会议上说，做企业最重要的一点，就是要有系统思考的能力，有连续思考的能力，有不断反思的能力，有不忘本的能力，但企业往往是做着做着就把过去最好的东西丢掉了。

　　江淮人开始感受到前所未有的压力。2008年10月，左延安借学习科学实践发展观的机会，号召所有员工坐下来，自下而上，从观念和思想骨子里找问题，找解决办法。

　　接下来就是企业全方位的结构大调整。在这项前所未有的大手术中，首当其冲的是产品结构调整：一方面要向高附加值产品倾斜；另一方面要向农村市场挺进，因为每次宏观调控或者全球性经济危机后，农村市场都是最好的出路。

　　其次是组织结构调整，成立商用车、乘用车两大事业部，减少中间流通环节，更灵活地应对市场。

　　第三是投资结构调整。坚决停掉非生产性建设，把钱主要投向新技术、新产品和提升整车性能的一些试验课题，技术投资非但不减，甚至还可适当加大力度。

　　最后一项手术是资本与产权结构调整。没有优势的整车和零部件项目，要以退为进，通过对内对外招商引资，出售部分产权，引入有经验有资本实力的合资合作对象，如车桥的前悬架系统，跟美国北桥公司合资后，该项目已正常运行。

　　挪腾出来的钱和资源做什么？强化核心业务，扶植战略业务。左延安强调：“如果说10年前江淮汽车主要在做加法的话，现在局已经布好，该剪枝的剪枝，该调整的调整，让企业结构处于合理状态。”


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