主题：决策周期长或成中国联通致命伤

作者简介：付亮，从1997年开始，从事互联网及电信市场研究、咨询和竞争情报分析工作，积累了丰富的企业管理、情报搜集、市场研究和媒体经验，并以竞争激烈的电信行业为目标市场，深入研究了竞争情报分析与中国特有国情下实践相结合的策略，积累了丰富的竞争情报应用经验和电信市场研究经验。北京理工大学管理信息系统专业本科，中国人民大学工商管理硕士。
今年1月8日中国联通正式公布部门调整情况。根据规划：

在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。

在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。

合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。

合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。

将行政服务中心并入综合部。

将财务共享中心并入财务部。

整合研发机构，组建新的联通研究院。

整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。

从整体看，中国联通实施此方案意图非常明显，有利于优化中国联通的管理结构，提高竞争力（虽然我认为，该决策最少应该提前两个月确定并开始陆续实施），出台此方案也经过了充分的考虑。这肯定是一个正确的决策，虽然时间迟点，但实施以后效果仍非常明显。

不过，三个月后才开始的、被媒体称作“联通成立以来最大规模领导调整”值得各方关注。此次调整，关键的市场前端部门市场部、销售部、联通华盛以及江苏、浙江、辽宁等重要省份的负责人都出现了变动。一年已经过去了三分之一，调整重要部门和关键省份的主要负责人，很可能意味着，上半年联通很难有明显影响市场的重大决策制定（考虑到新负责人到岗后需要一段时间熟悉工作）。

而从三大运营商竞争格局和选用不同3G标准的建设周期看，对中国联通来说，2010年上半年是难得的机会，竞争对手都还在“补课”，中国联通正应该借机快速发展。从去年底开始到现在，中国联通具有明显竞争优势的WCDMA网络（3G）得到了越来越多用户和潜在用户的认可，如果中国联通能抓住机会，调整终端合作模式，调整资费，加快应用程序开发或与开发者合作，很可能能够借运营重心从2G-3G的转移过程中改变竞争格局。

决策周期长、调整进程缓慢，使得2010年开始近半年的时间，无太大作为。我在分析电信产业链竞争时，曾写过《电信产业链竞争逆水行舟不进则退》，运营市场同样如此，在中国联通调整的时间内，两个竞争对手并没有闲着（具体动作各位可到网上搜搜）。

曾有朋友问我，“快速”和“准确”哪一个更重要，我说，在互联网时代，“快速”更重要，不过需要有一个机制，能及时发现问题，并修正此前所犯的错误。

朋友接着问，“做正确的事”和“正确地做事”，哪一个更重要？我说，肯定是“正确地做事”。如果一味着追求“做正确的事”，很可能在为找到“正确的事”上花费太多的时间和资源，即使如此，这样得出的决策仍需要在实践中不断完善。而“正确地做事”肯定可以将“做对的事”做得更好，同时减少“做错的事”带来的损失。

有人会说，2008年联通合并是两个公司对等合并，需要处理的问题太多，这需要时间。这我可以理解。但合并至今已有20多个月，还拿这个理由说事，不应该。竞争对手不会给中国联通太长的时间。中国联通需要快马加鞭，迎头赶上。否则，即使获得了WCDMA标准这个好牌，很可能仍将被两个竞争对手甩在后面。

有联通基层员工说，联通员工都很优秀，我同意这个观点，我接触过的联通员工大多很优秀。我接触过的联通中高层大多也很优秀，联通的差距不在员工，不在资源，而是在文化。希望联通能注意这个问题。


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