主题：民生银行遭遇乘法风险

在2008年3月民生银行的股东大会上，董事长董文标被投资者团团围住。与那些大多端坐在台上的国有银行高管完全不同，他手抱双肩侃侃而谈，从美国的次贷危机到国内的房价，甚至对自己提出的规范大股东减持股份的政协提案也毫不回避。

　　在投资者看来，董文标对民生银行事业部改革和流程银行实施满怀信心，“公司的事业部改革的框架已经基本完成，预计明年能够看到效果。”他的语气泰然自若。

　　这似乎表明民生银行已经在朝着董文标主导的《中国民生银行五年发展纲要》的方向前进了。在这份去年2月公司董事会通过的《五年纲要》中，民生银行表示要实现战略转型，不仅要抓住机遇，成长为国际一流的现代商业银行，更要在此基础上构建多元化金融产业集团。

　　董文标在民生银行的发展战略上选择了一个高起点，但人们不得不说这家朝气十足的银行，运气却实在不太好。

　　过去12年，民生银行从一个地区性银行变成全国性的银行，资产规模从86亿元发展到2008年1季度的超过1万亿元。但是民生银行的改革能否经受眼前的宏观调控和对外贸易环境变化的考验？它的爆发性成长战略会不会由此变成难以承受的巨大风险？

　　“乘法”逻辑

　　民生银行的“乘法”战略是去年秋天浮出水面的。在短短不到两个月的时间里，民生银行公告收购美国联合银行(UCBH)9.9%股份和陕国投(sz.000563)26.56%股份，民生金融租赁公司和民生发起组建的基金管理公司先后获得银监会的同意批复。与此同时，民生银行内部的事业部改革和高管轮岗也成了金融界的热门话题，董文标对媒体明确表示了民生银行通过资本市场运作加速发展的“乘法战略”，这是他出任董事长以来最高调的举动。

　　其实，一直以来资本充足率始终是困扰董文标的难题，而民生银行也成了国内外金融机构投资并购名单中的热点。直到去年上半年，民生银行从中国人寿和平安两大战略投资者处募集了180多亿元资金后，才彻底摆脱生存危机。

　　而他的另外一个心病则是寻找取代原有模仿国有银行业务体系的出路。从2001年起，民生银行就开始酝酿战略改革，聘请了国际顶级的管理咨询公司、会计师事务所和IT系统公司，制定了“五年发展战略规划”，实施了总行级的数据大集中。到2003年，民生银行已经把全行业务体系梳理成为8个系统，但是这次低调的改革并没有引起轰动效应。

　　这一次，董文标的事业部改革显然是经过了长期酝酿，重新建立的八大事业部，包括贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部和能源、交通、冶金、房地产四个行业事业部以及工商企业部，而外部则加快了国际化和多元化布局。在《五年发展纲要》中，民生银行正式明确了战略转型阶段的总体目标，而且表示将利用资本市场进行收购兼并、资源整合作为公司迅速做强做大的重要手段，要从经营利差转向经营风险，“我们的目标是三到五年之内，把现在占16.3%的个人银行提高到30%。”民生银行行长王浵世说。

　　在中国，民生银行是一个危机意识颇强的银行，其民营背景和企业治理结构成为公司彻底变革的优势。在董文标看来，中国大部分商业银行的运营效率和风控能力不高，缺乏做零售业务的观念。由于人员和渠道设置混乱，国内银行不仅难以提供专业化服务，而且分行和支行还造成了相当多的不良贷款，这都是拖累银行综合收益水平的主要因素。因此那些需要审核以及有技术含量的业务都要集中到总行，一方面便于把个人分散的行业资源变成银行单一的行业资源，另一方面，银行也可以向纵深业务扩展，降低风险。



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