主题：平深整合：“中国史上最大银行并购案”

6月28日，深发展获得监管部门批准，向中国平安非公开发行约16.38亿新股，换取中国平安所持平安银行的约78.25亿股股份以及现金约26.9亿元。本次交易完成后，深发展将持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；中国平安及其控股公司持有深发展约52.38%的股份，深发展成为中国平安旗下的控股子公司。

6月30日，深发展银行行长理查德接受了本报记者采访。操盘了数个银行整合案例的理查德认为，这次面对的难题并没有想象中那么大，“毕竟是两个中国银行的合并，文化认同感高，沟通壁垒比较小。”

但是，面临国内历史上最大的银行业并购案例，监管部门的高度谨慎和前所未有的漫长审批流程，令这位并购大师也不能不如履薄冰。“14个工作小组列出了6000多个事项清单，单个项目都不难，但整合在一起、再对其进行排序，复杂性就出来了。”

●关于合并

14个小组6000多个项目覆盖全行

南方日报：从履历来看，你经手过多家银行并购整合。每整合一家新银行，最重要的是什么？和你以前遇到的情况有什么不同？

理查德：平安深发展的整合和以往的情形有很多都是非常相似的，比如说复杂的内容，做事的次序，还有人的情绪管理是非常相似的。

当然这次更为复杂一些、繁琐一些。要把两个大银行合并在一起，(最重要的)一个是信息流，一个是实时交易。不同的是，我来中国之前的经历都是外资公司跟本地的公司合并，这种情况下有不一样的困难和办法。这一次是两家本地的公司整合，其实在很多方面相对简单一些，大家都是中国人，文化认同性比较高。

南方日报：平安深发展两行合并中，最困难的地方在哪里？

理查德：从第一次公告后到最终实际落地的时间会比较长，也就是说整个审批流程会比较长。在某种意义上来说，这次整合是史无前例的。我们所有的相关方，都从这一次的交易当中都学到了很多的经验，包括法律、合规等等。我想在我们打下了基础后，下次再有公司要合并就会快得多。

审批时间长同时也帮到了我们。因为大家消化这个事件的时间会比较多，最终合并的时候，已经把这些信息消化了。这好比从订婚到真正结婚的这一天如果时间非常长的话，双方会非常熟悉了。

南方日报：从6月29日的新闻发布会上了解到，你们一共有14个项目小组在分头推进整合工作，能否介绍一下这14个小组是怎样的分担任务的，各自负责哪些工作？

理查德：银行里有公司银行业务、零售银行业务、信用卡业务、资金业务，还有IT、运营、合规、稽核、人力资源管理、财务、职场、行政等职能，这14个工作组其实就是反映了我们14个不同的业务板块，把它们加在一起等于全行。

14个组是由两家银行的人员共同构成的，有一些组由来自平安银行的人员主导，有一些组由深发展的同事来主导。整个的过程和流程有着严格纪律，每一个组管着银行对应的某一个部分。各个小组成立后第一个任务就是制定清单，清单必须包括在合并的过程中他们要做的所有事项。现在在清单上面，我们一共有6000多项工作要做呢。接下来我们要给这6000项工作排序，哪些是我们第一步要做的(目前为止刚刚完成了第一步)，哪些工作是合并时需要做的，还有哪些项目是在合并之后要做的。

清单里面的每一项，我们都会去看，在这家银行我们怎么做，在另外一家银行又该怎么做的。如果两家银行的情形相同，那就很容易了；但如果两家银行的做法不一样，我们就要比一下哪家银行的做法更好，然后再决定。如果我们定下来“以后就这么做”，就先制定一个方案，把更详细的工作内容写出来。所有的这些方案，还要把它整在一起。

另外，整合中还要考虑IT上的一些优先事件，以及关键时间点，在整个过程中做好协调。每一项工作单个来看都是容易的，没有哪一项是特别困难，它的复杂性在于我们有上千的事项，有一些事项和其他的事项还是相关联的，我们要把这些事项正确排序。

对于所有的事项，我们还要去分析这个事项会不会对客户产生影响，如果会对客户产生积极的影响，我们保留；如果是负面的影响，那么我们就要把这个问题进行升级，讨论决定怎么样应对。另外还要看做这个事情对我们会不会产生额外的风险？它会给成本带来多少的影响？等等。

我们建立了一个项目管理办公室，也是由两家银行的同事共同组成，目前就是确保事项与事项之间的联系能照顾到，确保每一个事项能够按时完成。

南方日报：平深合并中，大家最关心的可能就是人事整合了。2个总行、4个重复分行涉及到的重复岗位怎么安排？

理查德：两行确实有一些机构重叠，比如4家分行和2个总行都有一些重叠的部分。不过由于大部分分行的员工是在支行和网点工作，合并之后工作量不会减少，所以不会有太大影响。

对于一些部门主管的职位重叠———大概就是80-90个岗位，其实在整个人力队伍当中只占一小部分。计划中的四个大区办公室搭建起来后，会吸收一些人员，另外我们计划发展的小微企业贷款业务，也会产生很多新的岗位。所谓的重合，主要是在部门长这个层级，我们可以通过上述所说的一些方法消化和吸收，我觉得这不是一个问题。

●关于发展

成立四个大区将决策权下放

南方日报：：在6月29日的新闻发布会上，你提起未来要建四个大区，吸收一些两行重复岗位上的人员。我们留意到，大区架构与之前平安银行的设置有所相同，这是不是意味着将来新银行的管理模式会更偏向平安？

理查德：合并之后，我们一共会有26家分行，在接下来的几年如果得到监管审批，我们分行也会继续拓展。这样一来，如果分行特别多，只有一个人去管理就特别的难。所以我们要做分工。

其实，银行同业也有划分大区的做法。比如说“四大”(工行、农行、中行、建行)，它们的省级分行是一个大分行，相当于是一个区域一样的功能，其他的二级、三级机构都向这个省级分行来汇报。对于我们来说，每个省内没有那么多二级分行和网点，所以我们就把所有的分行分成几部分，这是一个原因。

第二个原因，我们需要更加清楚地去区分总行的功能是什么、分行的功能是什么，要把一些决策权更多地下放给分行，以便更贴近市场，加快反应速度。如果所有的事情都要到总行来处理的话，效率就没那么高。

第三个原因，更贴近当地区域的市场情况。在市场上，每个区域的情况都是不一样的。比如像重庆、昆明，或者是海口，如果跟杭州、上海、温州比较，它们的要求是不一样的。如果我们切分区域的话，可以更多地考虑到当地的特色。

南方日报：四个大区域的人员配置、目标和分工是怎样规划的？

理查德：我们现在在做的是搭建这个平台。在内部，我们是东、西、南、北四个区，四个区域放在两个副行长下面，一个负责南区和西区，一个负责北区和东区，现在还没有正式地推出，要等到合并之后才会(推出)，因为合并之后平安银行的分行和人员也会加进来，所以现在只能说是一个准备阶段。

初步计划是这样想的，每一个区域总(经理)都由总行的一个副行长担任，区域本身不是一个大分行的概念，而是属于总行的一个架构。区域的功能和角色，一部分是代表总行去实施管理的责任，一部分会代表分行提出一些问题，要求总行的一些支持。

●交叉销售

综合金融的起点是客户需求

南方日报：深发展对交叉销售寄予厚望。整合过程中，你们主要是从哪些领域来推进交叉销售？

理查德：首先，信用卡交叉销售的试点项目。过去四年，平安银行信用卡交叉销售积累了大量的经验，而且已经被证明是成功的经验，客户非常欢迎——— 它所产生的交叉销售业务质量，成本更低、使用率更高，同时它的欺诈率比平常的信用卡业务更少一些。

我们会慢慢在一半的分行推出信用卡的交叉销售，当然我们会非常小心谨慎地来做这件事情。在今年，我希望可以把这部分内容做得跟平安银行一样成功。

其次，银保业务。我们已经把平安寿险也增加到了深发展的平台上来，这不是一个新举措，将来我们会去找寻其他机会。比如说平安集团可能在帮一些大企业做IPO，然后我们银行也可以一起努力为他们提供一些服务。

明年我们的交叉销售会拓展到零售领域。另外，金融业务里也有交叉销售的基础，深发展的金融业务做得挺好。平安集团旗下还有平安产险，平安产险的车险业务也做得是非常好。所以，未来我觉得将来在这方面会有合作机会的。

南方日报：在金融业分业监管的现状下，银行证券保险的交叉销售可能会涉及一些管理模糊的地带，损害客户利益的事情也更容易发生，比如说误导销售。你们怎么关注这一块的风险？

理查德：平安集团已经被认定为“综合金融集团”的试点。当然，我们肯定要遵守各个不同领域的法律监管要求。所谓的“综合”是什么意思呢？在美国讲综合金融，更多的指的是投行，但我们这边谈的综合金融，起点是要从客户的角度，尤其是零售客户。也就是，我们怎么样把各种不同的业务综合在一起，然后通过这些活动向客户提供更便捷的服务。我们可以从客户钱包里各种各样的卡开始着手，或者从网站的角度着手，也可以在电话端做一些工作，推出一些非常特别的产品。当然，前提条件是在客户的同意和授权之下。

举一个例子。如果你去香港，跟香港的任何一家银行打交道的话，你可以跟他们谈谈你的贷款、储蓄、投资、保险、股票投资、资产管理、资产保护这一系列的需求，任何一家银行都可以满足你所有的需求。其实他们也有一些产品是其他的机构制定的，但最终在一个平台上实现了，客户来了只要去找一个人去谈，能拿到一个好的价格，然后能得到好的便捷性的服务。

从监管方面看，最主要的就是要我们保证风险的转移是可控的、可管理的，而且是可见的，这包括客户的信息要能够最大程度的得到保护等。交叉销售最终的主旨是客户本身，不是我们去主导交叉销售，让客户必须过来，而是客户来主导。我们通过基础设施的设置，流程的设置，做出非常有吸引力的服务，使得客户愿意来跟我们做交叉销售。这是一个自上而下、由里到外的过程，如果我们可以把机制搭建好的话，就可以让客户更满意。

●文化整合

吸收有用的管理制度

南方日报：平安集团是一个特色鲜明、文化上自成体系的公司。和深发展比较起来，平安银行可能更注重业绩考核，注重问责，是一家发展比较激进的银行。在你看来两行在文化上的差异怎样？

理查德：观察深发展过去的两到三年，可以发现人力资源的改革也是挺多的。深发展本身也做KPI(关键绩效指标)，也有排名。当然其他银行同业也有KPI、排名，因为这是现代的管理方法和机制。不管在怎样的组织里，我们都会有这几项重要的内容：

第一，问责制。过去几年监管机构也一直在强调，一定要有清晰的问责制。什么事情都要有负责的人，所以说问责制是特别重要的。

第二，透明度。每一个人都清楚自己现在做得怎么样，如何做得更好，业绩不好的人要做得更好，业绩做得好的人要得到更好的奖赏，比如升级、提薪，透明并公开。

第三，绩效为导向的决策。也就是说，不是因为你认识谁，或者有什么关系，就会怎么样，更多的是因为你做得怎么样，才会带来什么样的结果。做得好才能拿得多，才能受重用，大家会觉得这是很有逻辑的、很对的。

一个员工业绩不好，我们应该指出来，并培训、教导、监督他。所以，现代化的管理方法所产生的压力不是施加在个人头上的，更多的是在管理者身上，让管理者更加透明地看到自己管理得怎样。

在过去，可能为了和谐，一些东西不太透明。但对于一个高绩效的公司来说，对人力资源有效地管理是非常重要的。这也就是为什么当年新桥在深发展的时候已经向这方面走了，为什么平安银行一直在采取这样的机制，不管是中国还是国外市场上绩效好的一些公司都采取这种方法。

南方日报：我们从外面可以感受到两行的整合带来的一些新变化，比如在每个深发展网点都可以看到平安的报纸；一些职场开始要求开晨会，唱司歌。深发展员工对平安在文化上的演进是什么态度？

理查德：不能把所有的问题都和文化混为一谈。比如说平安的报纸，确实会分发给大家，因为报纸里面也有一些内容是关于深发展的。但这只是一份报纸，是平安集团所有的员工沟通的一个方式。有了沟通，就可以移除很多的障碍，就可以去移除很多人跟人的误解。同时，还可以产生一种归属感。所以，我觉得分发报纸这一件事情是一个比较好的事情，起码是一个中性的事情，它不是一个坏的事情。如果员工读的话，那挺好；如果不读的话，那也没有关系。

晨会、唱歌这些，我们会引到深发展来，但是现在还没有开始。我个人是比较支持这件事情的。因为晨会的主旨内容是8—10分钟的新闻剪辑，是昨天或者前天在整个集团内部各个子公司发生了什么事，比如说什么子公司推出了个新产品，什么子公司见了什么客户，还有有内部的竞赛活动之类的。它不是去教育人或者怎么样的，它更多是信息沟通的一个平台。

我原来在平安银行的时候，我每天早晨都会参加晨会，我觉得对于我来说是掌握集团的信息特别重要的一个渠道，要不然我都不知道子公司有什么事情。在晨会内容里面也会有银行的内容，比如哪天开了一个新的机构，或者推出了一个什么新的产品。所以，我觉得在一个比较庞大的组织里面，有这么一个渠道去告诉大家组织里面发生了什么样的事情是非常好的。

南方日报：之前有传言深发展的每个员工都要读《平安心语》？

理查德：(笑)我要明确地讲不是这样的，至今为止没有一个人被强迫读任何一本书。

走近理查德

“我惊讶于中国人这么欢迎我”

每天读英文资讯，看翻译做的国内新闻简报，走在哪里都带着翻译的理查德，很懂中国人的提问方式和思考方式。几乎在你开口的刹那，他就估到了你的后半句，以及你的自以为隐藏在话锋里的“目的”。

理查德在英国生活了很多年，但是他觉得自己在那里并不是很知名。“我在中国很稀罕。”他说，经常就觉得非常惊讶，“中国人这么欢迎我，对我来说像享受了某种特权一样。”他喜欢这种感觉，喜欢自己的工作在中国。

理查德在平安银行工作了5年，去年又来到深发展履职，他对记者说，如果你的职业生涯当中有5—10年之间都贡献给了一个公司，你能在那儿工作5—10年，你肯定是想要成就一些什么事情的。理查德认为这一点对于他尤其重要。他说，如果以后回顾自己的职业生涯，“能为中国银行业留下一点不同的东西”会令他特别有价值感。

在和理查德谈话的时候你会偶尔听到，“对于这个问题我不会评价，不能说。”“我要保持沉默了，哈哈。”似乎在这个英国人心中常放着一件警报器，时时谨记着不要去触犯它。当探讨范围快要跨过职业经理人原则边界的时候，这个报警器会准时鸣起，让他对于股东、董事会绝不僭越、对自己言论和情绪准确克制。



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