主题：建行打造一流批发银行

眼下，银行业务转型成为改革的必然，结构调整成为银行家们的口头禅。发展零售业务，打造零售银行是各家的共识。

　　
　　 随着企业直接融资和金融脱媒趋势日渐明显，导致银行批发业务逐渐萎缩；而在从紧货币政策下，传统的公司信贷业务压力会越来越大。这凸显了个人零售业务在维持银行盈利增速中的重要性。而放眼国际，一流银行的零售业务贡献率都在5成左右。改革中的中国银行业把零售业务作为转型的方向，也是突破口。

　　
　　 中国建设银行也提出了转型。这是“中国基本建设贷款第二大商业银行贷款行”、“住房按揭产品最大的贷款行”，批发业务是其传统优势。在建行制定的发展策略中，向零售银行转型是重要一环。

　　
　　 这是否意味着，传统业务已成鸡肋？

　　
　　 批发业务不再重要？

　　
　　 人人都在强调零售银行，但批发银行并未被人遗忘，这块市场也依旧有竞争。

　　
　　 政策性银行中改革步伐最快的国开行就提出：区别于一般商业银行，在业务方面，国开行将以批发业务和中长期业务为主。在基础设施投资、大型项目贷款等方面，国开行有着多年积累，经验丰富，也取得了不俗业绩。截至2007年底，国开行总资产2.83万亿元，贷款余额2.25万亿元，不良贷款率0.59%，累计本息回收率99.62%，连续8年保持国际先进水平。

　　
　　 股份制银行中，招商银行也提出，要把对公业务做成国内股份制银行中最强的。2005年到2007年，招行批发银行业务利润复合增长率达38%；在批发业务的收入结构上，非利息收入占比逐年提高，从2005年的7.4%上升到2006年的12.5%。调查显示，该行的批发业务品牌也在逐渐建立。

　　
　　 批发业务也许不是未来潮流，但其重要性还是得到了多家银行的认可。建行同样没有忘记批发业务，该行董事长郭树清表示：“强调发展零售银行业务并不意味着可以忽视公司业务。我们要打造国内第一流的零售银行，也要打造第一流的批发银行。”

　　
　　 数字直观地反映了建行发展批发业务的优势和重要性。

　　
　　 截至2008年一季度末，集团客户部所辖客户贷款余额为17586.17亿元，占全行对公贷款的68.36%。不良贷款余额(按五级分类口径)为268.25亿元，不良率为1.53%。表外业务余额为6125.44亿元，占集团客户部所辖客户信贷余额的25.83%。截至2008年一季度末，信用等级为A级(含)和a级(含)以上客户贷款余额合计15213.68亿元，占比86.51%。

　　
　　 集团客户的数量、质量均得以全面升级，也使这一业务平台能够在更深更广的层面发挥效用。建行没有理由放弃自己的传统优势。

　　
　　 记者获悉，选择切入点，统筹全行资源，建立统一对外营销平台，集中力量服务大客户，成为建行建立一流批发银行的方针。由此，集团客户部应运而生，整合全行资源对集团客户的服务，成为该部门的核心职能。作为建行战略转型全盘布局中的重要一步，集团客户是全行的综合业务平台。以传统业务带动新兴业务，成为借力突围的首选模式。

　　
　　 新形势下的新策略

　　
　　 “以传统业务带动新兴业务”———新形势下，建行为批发业务提出了新思路，这项举措究竟如何落实？

　　
　　 据该部总经理章更生介绍，集团客户的管理定位于“一个风险，两个服务”(防范风险，服务客户、服务分行)，面对掣肘经营管理工作的不利因素，“属于我部职责范围内的问题，我们一定要解决；职责之外的问题，我们也会尽量去推动解决，尽量给客户和分行满意的答复。”章更生这样说。

　　
　　 2007年，该部组织完成了集团客户关系树清理工作，共清理建立集团客户关系树1919个，成员单位15034家，其中跨区域集团客户关系树438个，成员单位7777家。基本摸清了集团客户内部结构，理清了关联关系，对揭示关联交易，开展合理授信，避免多头授信、过度授信和贷款集中度过高等问题均有好处。这是建行历史上首次清理集团客户关系树工作，在国内银行业也是第一家，这项工作得到了银监会的高度关注与肯定。

　　
　　 和个人零售业务注重培养客户经理一样，集团客户部也注重客户经理的培训，在提升其专业素养的同时，从思想意识上树立起服务客户、服务分行的观念，在市场上表现出很强的竞争力，使一系列重大项目花落建行。其在国内同业首推跨区域集团客户经理团组制管理，在对铁道部、中石化等36家总行重点经营管理的集团客户实施的基础上，继续在全行范围推广实施，针对大客户采用总、分、支三级联动模式的客户经理团组管理，开行业之先。

　　
　　 “我搭台，你唱戏”———作为建行重要的综合业务平台，集团客户部不仅满足于做好和自身相关的业务。在集中维护好集团客户的同时，全行的各项业务几乎均可以通过集团客户这一平台直达客户端。

　　
　　 据介绍，建行的集团客户大多是国内的大企业、好企业和世界500强在华企业，企业的中高层管理人员都是高端个人客户，市场潜力巨大。按照建行的规划，个人高端业务、投资银行业务、信用卡业务等多种业务都可以通过集团业务这一平台得到高效率的推进，通过集团客户部的统一营销和维护，在客户经理和产品经理的协作配合下开展业务，省力、省时、集约、高效，双赢互惠。

　　
　　 转型不意味着抛弃过去。通过整体资源的合理配置和内部机制的进一步优化改革，使得个人业务和公司业务齐头并进，这便是建行在新兴和传统的权衡中给出的答案。



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