主题：中国平安：基因突变的金融恐龙

平安要像汇丰那样，3000多个机构执行同样的标准，并永远讲究效率

　　从上海浦东陆家嘴环路1333号的中国平安金融大厦向东，沿着龙东大道，大约40分钟车程，就能到达张江银行卡产业园。视线好的时候，远远就能看见一幢88米高的哥特式钟楼，那是平安集团张江后援中心的标志性建筑，也是整个张江卡园的地标。


　　钟楼经过风水高人设计，从顶层的电梯里出来的时候，要先迈左脚，寓意财源滚滚。电梯对面是一面巨大的百叶窗，取自财不封顶。从钟楼往下望去，东南两条纵横交叉的小河里，一共放着8驾水车，不停歇地把水从外向内抽过来。这些水车曾经引起附近几家银行的抗议，他们认为水车把整个园区的财气都抽到平安去了。

　　钟楼的东西两侧，是两组U型欧式建筑，38层不等，中间以拱桥相连，大块的米字型草地、喷泉、小广场，看起来这里一点也不像整个平安集团的科技中心，反倒像是个欧洲的庄园。

　　平安集团董事长马明哲的办公室就在钟楼西南方的写字楼里。走进马明哲的办公室，宽大的办公桌上摆着一台苹果iMac电脑，桌上干净得没有一张纸。去年1月的一个下午，平安集团的常务副总经理顾敏在这里和马明哲聊天，顾敏在平安负责数据运营、渠道发展以及创新业务。两个人谈论的主题是互联网，这是近两年马明哲最感兴趣的话题，在成功地凭借IT技术打通整个平安的综合金融之后，他希望再进一步，用科技直接为平安创造出新的业务模式。

　　马明哲聊到了要做一个类似于天猫那样的金融平台。顾敏随后开始分析这个想法的可行性，8个月后，平安投资4亿元人民币创办了陆金所（陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司），一个利用互联网技术的网络投融资平台，一面为中小企业提供融资渠道，一面为个人投资理财。陆金所成立之初由美国人计葵生（Gregory D.Gibb）担任董事长。陆金所现在有一款小额贷款产品和一款信托产品。45岁的计葵生现在担任平安集团副总兼集团首席创新业务执行官，曾经主管麦肯锡大中华区的金融业务，而且担任过台湾台新金融控股公司的运营官，在金融创新、银行等领域经验丰富。他告诉《商业周刊/中文版》，陆金所的目标是做成一个“网上金融超市”。

　　这样的情景不止一次。马明哲提出前瞻的或者说是很疯狂的想法，顾敏把这些模糊的概念“翻译”成能和当下科技潮流连接起来的东西；然后丰富成为一个完整的业务模式，搞清楚成功需要具备的要素；再去找到合适的人去做这件事情，并且确保这个团队明白马明哲想推动的方向。

　　马明哲对一切新事物都充满好奇，他是平安的超级科技迷。平安集团品牌宣传部总经理盛瑞生说，马明哲几乎比平安绝大多数人都更早用微博，也最早用上了微信，对微信这种带一点私密性的社交网络工具用得特别溜。另外，他也很可能是第一个把黑莓（Black Berry）手机的移动应用引入中国金融机构的人。

　　那是2004年，平安正准备在香港上市，马明哲带队到欧美路演。在机场候机时，他总是看到同行的高盛投行的人在不停地拨弄手机。手机除了拿来打电话和发短信，还有什么好玩的吗？马明哲好奇地问。高盛的人举着手中的黑莓说，在网上看公司发的会议资料及处理文件。

　　彼时，中国刚刚结束一场抗击“非典”瘟疫的“战争”，很多公司曾经一段时间鼓励和允许员工在家远程办公。平安公司当时也采取过这种模式，困扰他们的是有很多会议、文件签署不能实现远程处理。看到高盛投行人的工作方式，马明哲在机场就打电话给公司负责科技的罗世礼问，黑莓在中国能不能用？罗世礼告诉他不行，因为中国的运营商还不支持黑莓的移动电子邮件服务。但马明哲实在太喜欢这种可以移动办公的手机了，就要求罗世礼想想其他办法。最后，平安给每个高管配了香港的手机号码，在内地漫游使用黑莓。刚开始有些高管不习惯移动办公，仍拿着纸质文件让马明哲签字，马明哲直接拒绝签字。

　　到了2006年5月，中国移动和黑莓的生产商加拿大RIM公司签署合作协议，在国内用黑莓的成本降低了。平安立刻在全国的A类和B类干部中配备黑莓，并且开发了内部的黑莓应用系统。至今，平安还有1万多员工在用黑莓手机作移动办公工具。

　　2009年苹果发布iPad后，马明哲又要高管们尝鲜。时任平安集团执行董事、副总经理的王利平曾拿着iPad给记者介绍平安的人力资源结构，53岁的王利平用起iPad并不适应，但她说没办法，“因为马总（马明哲）要求必须用。”

　　马明哲对科技的浓厚兴趣始于什么时候，已经难以说清。但“科学技术是第一生产力”这句话想必在他心里留下深刻的烙印，这个著名论断由邓小平在1988年9月5日第一次提出，随后在全国广为传播。这一年的5月27日，马明哲创办的平安保险公司在深圳蛇口招商北路六栋的一楼正式开业，第一年的收入是522万元。

　　24年过去，平安从蜗居蛇口一角的小保险公司，发展成横跨保险、银行、投资的综合金融集团，总资产2.6万亿元，员工数从最初的13人增加到17.5万名正式员工及49万名寿险业务员。这种崛起背后有诸多推动力，但科技是绝对无法忽略的核心之一。用顾敏的话说，如果不是用IT技术打通了各个专业公司，平安就仍然只是一家投资了很多金融机构的公司，而不是一个综合金融集团。

　　在平安集团2011年年薪排名第四的顾敏常有不安，这种不安来自于比尔·盖茨曾经的断言，“银行将成为21世纪遭到灭绝的恐龙”。“不，还不仅仅是这个！”顾敏说，“我最怕的是移动互联时代看不见的科技DNA。”顾敏说，他怕神秘莫测的科技力量会把一成不变的金融系统变成一座废墟。

　　2012年8月，由阿里巴巴集团、腾讯集团、平安集团共同出资成立一家基于互联网的金融公司的消息被确认。平安集团副总经理顾敏正是此项目的经办人之一，他在接受《商业周刊/中文版》记者采访时确认：“不是我们找的他们，牵头的不是平安。”那么，就是阿里巴巴或腾讯这两家互联网皇亲贵胄在寄情金融王子了。

　　“和过去十年的科技升级截然不同，移动互联的出现已经完全改变了消费者的行为，之前都是利用科技在已有的业务模式上创造新价值，但现在我们觉得是时候让科技来创造新业务模式。”顾敏说，他的紧张来自移动互联、大数据、云计算等科技隐形人的挑战。

　　从1988年平安保险创立到1996年，平安的IT建设与其他公司没什么区别，以单机和数据库的简单应用为主。但1997年引入麦肯锡后，平安的路子开始截然不同，引入了小型机、搭建大型数据库系统，尽管当时的电信网络价格贵质量差，但平安坚持全国联网。这一步领先了其他保险公司五六年，直到2002年，国内一些大型保险公司的业务数据传递还需要通过电话或者纸质，而平安到1998年就推出了国内第一个远程核保系统。

　　既然河上有桥，为什么还要摸着石头过河？马明哲经常这么对平安的同事说，他一直热衷于为平安请外脑，利用国外已经成熟的经验。平安对科技的重视，来自于马明哲引入的第一个外脑——麦肯锡咨询公司。1996年，马明哲请麦肯锡为平安制订综合金融的整体规划，当时麦肯锡已经为全球超过一半的大保险公司做过咨询服务。今年39岁的顾敏那时候还是个年轻小伙子，随上司张子欣一起为平安“诊断”。张子欣曾经是麦肯锡的全球合伙人，拥有剑桥大学的信息科技博士学位，后来担任了平安集团的总经理。

　　在一份编号为PIO008的方案中，张子欣和顾敏详细描述了平安应该如何看待科技，提出平安应该利用IT技术，实现数据库的集中。为了做好IT建设，马明哲又从香港盈科保险请来了金融IT专家严日昌。严日昌担任过香港友邦保险、安泰保险和盈科保险的高级IT经理，2000年7月，他为平安设计了中国内地第一个统一的电话中心（Call Center），这个电话中心设在苏州，有300名员工。这种做法被视为疯狂之举，当时中国内地从来没有这种全国统一的电话中心。但现在Call Center早已成为金融机构的基本配置。如今，平安Call Center的员工达到3.5万人。

　　通往成功的路并不平坦。对IT兴致盎然的马明哲在2001年遇到了一次大挫败。2000年8月18日，平安上线了一个投资2亿元的网站PA18.com，由张子欣和顾敏等人负责。PA18整合了平安在保险、证券、信托投资等领域的线下资源，试图发展成一个网上金融超市。

　　马明哲宣称，PA18将是平安差异化战略的核心，要保证平安在未来十年、二十年始终保持竞争优势。当时正是国内的互联网泡沫期，打造一个时髦的IT概念包装上市是热门的做法。与PA18几乎同时成立的还有泰康人寿的泰康在线和太平洋保险的太保网。

　　梦想走得太远的结果，就是一夜绚烂，然后迅速凋谢。2001年上半年，由于找不到成熟的模式，平安将PA18重新收缩为集团的业务部门，原有的300名员工缩水为40名，随后很快烟消云散，员工四散到平安的各个部门。

　　曾经担任PA18副总裁的顾敏说，今天看来，PA18失败的最大原因是脱离了业务的实际需求。但他认为PA18也推动了平安内部的科技变革，加快了内部IT基础设施的升级和数据的集中，而且让高管们都意识到要去想怎样把科技用起来。出自PA18的员工后来分散到平安各个子公司的电子商务部门，就像分出去的细胞，带动起整个集团科技基因的裂变。最重要的是，经过PA18的疯狂尝试，平安后来可以包容各种异想天开的尝试和设想，因为“再怎么疯狂，也比不上PA18”。

　　2002年，平安引入了第二个外脑——汇丰集团，汇丰带给平安的最大礼物，是标准化的服务和运营管理的后援集中——用IT技术把前台营业厅的大量工作集中在一起，实现标准化和流程化的后台支持和数据运营。这也为汇丰带来丰厚回报，今年11月19日，汇丰宣布计划出售所持有的全部平安股份，汇丰是平安最大股东，截至2011年底持股15.58％。彭博社的报道称，这笔股份价值92亿美元，而汇丰自2002年开始对平安的总投资不超过16亿美元。

　　2002年10月8日，上海静安大厦，137岁的汇丰与14岁的平安签署了股权认购协议。其时想入股平安的还有慕尼黑再保险公司、日本第一生命等国际巨头，平安选择汇丰的理由，在于它是其最佳学习对象。汇丰是少数几个成功的全球性综合金融集团，难能可贵的是，它是从上海和香港的小银行起家，二战后通过收购兼并，成为全球首屈一指的综合金融集团。

　　2002年11月25日，平安和汇丰签订为期6年的技术援助协议，马明哲后来给时任汇丰集团董事局主席庞约翰写信称，平安要像汇丰那样，3000多个机构执行同样的标准，并永远讲究效率。标准和效率的关键，就是后援集中。

　　本世纪初的国内保险业，后援集中还是一个陌生的名词。平安当时的模式和其他公司一样，所有的后台业务分散在全国各个分支机构进行操作，在超过300个城市都有运营后台，缺乏规模效益，而且各地和各业务线的运营服务标准差异极大。

　　2002年到2003年，平安分几批将中高层领导派往汇丰在巴西的后援中心考察，2004年正式启动后援集中项目，要把传统泾渭分明的保险、证券、信托、银行等打通，用统一的后台为前线提供支持和服务，马明哲自己担任总负责人，顾敏具体负责。为了推进后援集中，马明哲写信给平安所有的A类干部阐述其价值，他甚至在平安集团2004年新年祝辞中宣布，推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。

　　马明哲对后援集中的构想是，所有不需要和客户接触的业务都集中到统一的后台，包括保险的核保、理赔、风险控制、人事、财务等等，实现流程化、标准化和工厂化，前台的业务员只需要专心做好销售和客户服务。

　　当年9月17日，平安在张江的后援中心开建，2006年5月正式投入使用。在这期间，平安在张江临时租借了一个场地，作为后援集中的临时办公点。根据《大道平安》的描述，这个办公地点“地方小，人多，进了办公区就像是进了大网吧，冬天连空调都不用开，电脑CPU散出来的热量就够了，甚至两个人共用一张桌子”。

　　后援集中意味着对平安做一个流程再造，从马明哲和顾敏在张江的2号楼8楼的办公室下来，走到U型楼的另一端，经过一个咖啡厅，就到了平安在张江的后援职场，近千平米的大开间里，墙上和柱子上贴满了各种规范和考核标准，以及后援中心的各种业务能手的照片。从前走到后可以看到文档作业部、稽核作业部等标识，人坐得不满，有些工位空着，平安的陪同人员解释说，很多人搬到别的地方去了。由于上海的电费、人力成本日益增高，平安在四川等地陆续建了新的后援中心。

　　这里是平安几乎所有业务的中后台，当客户在一个平安的柜台买了产品后，业务员会将资料扫描进电脑，接下来资料就会在这里流转，首先由文档作业部录入客户信息，姓名、单号等都由专人录入，如果信息完备，就被送到质量控制流程，否则就会被标记为问题件发回。保单继续流转到稽核部，专业的审核员分析判断客户的风险状况，出具意见，如果通过就打上同意，否则就生成一个反要约，由柜台打印给客户签署意见后返回。接下来，会计作业部负责资金的交割，数据自动传输到集中打印中心，打印、封装、配送。

　　这里就相当于一个中央厨房，前台的保险、证券营业厅相当于餐厅，客户要什么产品，在厨房里就能上出什么产品。



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