主题：海尔的GE梦

　　做中国的GE，从某种意义上来说，可以算是海尔的夙愿。早在2002年，中国海尔集团董事长张瑞敏在当时中国企业高峰会上介绍海尔集团进军金融业时就曾表示，“海尔还有发展空间，我们希望按照GE的速度来发展”。

　　海尔言之凿凿的否认了参与竞购GE的家电业务的传闻，但毕竟不是空穴来风。海尔很有再创中国企业“蛇吞象”并购美国企业之记录的潜质，当然这个计划的挑战并不比机遇小，所以海尔应该积极借鉴联想的国际化经验。

　　海尔的GE梦
　　青岛海尔 （600690 ）最近发布公告称：“公司获悉有媒体报道‘黑石伙海尔70亿美元竞购GE家电’，说‘黑石集团将和青岛海尔联手出资70亿美元竞购通用电气(GE)公司旗下家用电器子公司’。就媒体报道的该收购事项，本公司特此郑重澄清：本公司并未参与该收购事项。”

　　尽管如此，关于海尔集团参与竞购GE的家电业务的各种传闻依然尘嚣日上。据悉，今年5月，在GE聘请高盛对其家电业务出售的可能性进行评估后，除了海尔，韩国LG、三星、瑞典伊莱克斯，甚至连土耳其、墨西哥的家电企业都对此表示出了浓厚兴趣。

　　盈利持续下滑的GE此次家电业务的出售价格将在50亿～80亿美元之间，比2004年底联想收购IBM电脑业务12.5亿美元的数额高出4倍～6倍之多。而GE急于出手家电业务，这为海尔集团以较低的价格参与全球白电产业整合，并顺利进入美国主流市场创造了条件。

　　海尔曾想娶美泰克

　　随着中国经济的高速发展，越来越多的国内企业强烈希望通过各种“走出去”战略，进一步壮大自身规模。1994年，海尔开国内企业之先，就在美国投资建立了自己的工厂。同时，随着国际产业间的分工不断转移，越来越多的国内企业希望摆脱传统产业的束缚，跨国并购也日益成为它们加速国际化的锐利工具。TCL、联想先后走出跨国收购巨大一步。如今海尔已是全球第三大白色家电制造商，如果能够成功收购GE的家电业务，海尔则将更有资本成为全球最大的跨国家电制造商。

　　若成功收购GE，给海尔带来的重大机遇主要体现在两大方面：

　　一是全面完善海尔的全球化产业布局。作为中国家电行业的领头企业，海尔一直怀着国际化的雄心。然而，在打入欧洲市场后，海尔市场网络始终没能在美国市场取得重大突破。自去年美国次贷危机以来，海尔还遭遇了家电行业普遍存在的出口难题。而通过收购GE的家电业务，可以有效弥补海尔在国际化方面人才、技术、品牌、海外渠道等不足，同时借助美国这个全球市场的最好跳板，将使得海尔的全球化布局跃升到一个全新的高度。这也是前几年海尔强烈希望把美国另一大家电制造商美泰克收入囊中的原因，但是，这个收购因突遭竞争对手惠而浦的阻击而告吹。

　　二是以GE的高端产品和品牌进一步强化海尔在国内外市场上的竞争实力。尽管海尔进入了美国沃尔玛等主流渠道，但由于品牌形象差距，其高端产品的销售比例不到20％，影响海尔增长后劲。而GE大部分的家电业务以高端产品为主，随着中国经济进一步发展和百姓消费水平的充分提高，家电高端产品的需求空间将越来越大，若收购GE家电业务之后，通过对其产品的吸收、转移和改善，将全面丰富海尔的产品线，夯实海尔在国内外高端家电业务上的竞争力。

　　可以说，如果海尔并购和整合成功，其国际影响力与意义将超过TCL收购法国汤姆逊、阿尔卡特、联想并购IBM PC，又将有一个中国企业迈入世界500强的巅峰。

　　赔了夫人又折兵之陷

　　然而即使最终成功收购GE，在给海尔带来巨大的机遇的同时，也将带来重大的挑战与风险。海尔收购GE家电旨在进一步拓展全球市场，重构全球化产业布局，但若以GE的报价50亿～80亿美元高价收购，是否物超所值、能获得超额长远利益回报是海尔在实施收购战前所必须要全面评估、审慎论证和充分测试的战略课题，否则“水土不服”将造成“赔了夫人又折兵”的困境。

　　若收购GE，海尔的坎坷与风险如下：

　　第一是巨额的收购价，令海尔不堪重负。估计GE家电最终并购的价格可能会在50亿～80亿美元之间，远超青岛海尔2007年净利润总额，也显然远超海尔集团和香港借壳上市的海尔电器其中一家的支付能力。若不借助第三方资本，独立完成收购，海尔是不胜其力的。同时，受今年美国次贷危机、国内外市场需求下降、国内从紧的货币政策等多重不利因素的影响，企业对大宗并购业务日益谨慎。海尔若收购GE，则将面临股本扩张过快、负债率高、现金流短缺等风险，如何化解资金链的压力，成了困扰海尔收购的头等大事。

　　为了解决资金问题，如果海尔要执意参与并购，必然要选择合适的资本合作伙伴。如何选择合适的合作伙伴，则将是海尔的一大挑战。海尔不太可能与传言中的国家开发银行展开合作，因为这将引起美国政府对所谓“并购安全”的警惕。因此海尔最可能仿效联想，和美国私募基金如黑石、摩根、高盛等以及第三国开发银行合作来共同收购，以避免美国产业政策风险的干扰。

　　第二是GE的品牌使用权、研发力和网络渠道对海尔的效用有多大仍值得考证。事实上，GE的家电业务已经没有自己的生产线与工厂了，主要靠贴牌和海外采购，海尔买来的可能有一半是“空壳”。其次，GE美国总部能否充分授权其品牌给海尔使用及运作，也是较难确定之事。若GE不像IBM全力支持联想PC那样充分支持海尔使用其品牌，那GE的品牌及渠道优势就将大打折扣。另外，GE在全球的研发团队不少是海尔的竞争对手，如果海尔收购GE的家电业务，这层错综复杂的关系如何化解与理顺？

　　第三，劳工与文化的整合依然是收购之后的棘手难题。据悉，GE的家电业务中仍然有高达上万的员工，深受美国劳工法保护，是个庞大的负担，这会使得海尔收购之后企图通过减员增效的产业调整来获得协同效应、增强竞争力的努力变得困难。其次，来自两个不同文化背景下的公司之间的文化融合问题也会更加突出。另外，美国政策风险的干扰，这在IBM的PC业务被联想收购过程中已经体现，海尔收购及今后经营也将有他国政策风险的隐忧。

　　第四是要不要“打包照单”全收也颇令海尔头痛。通用电气的消息称，家电业务不会单独出售，照明、家电、工业系统将打包在一起出售给合适的买家。但照明、工业系统，海尔没有对口的工厂也不是其强项，它要收购、值得收购？

　　海尔应该向联想学习

　　总之，海尔在收购前一定要三思而后行，即要“勇”更要“谋”，谋定而后动，勇敢迈出这四大门槛。若为了收购而收购，花巨资收购下来，不能达到长远战略目标，则有可能“伤筋动骨”。海尔不妨借鉴联想的收购经验。三年多前联想大胆收购IBM被业界看成是“蛇吞象”行为，但经过两三年艰难的整合，联想成功借助IBM品牌及其网络，成为全球PC三强之一。联想的成功，正是联想在收购前对其收购后的战术操作与战略计划皆是胸有成竹腹有韬略。问题是同为走向国际化的中国知名企业，同样是借助收购而且是蛇吞象的收购，联想昨天面临的问题将来海尔都要面对，联想顺利度过风险期进入盈利性增长，海尔能成功复制甚至超越？

　　海尔跨洋出击以小博大，这是一件具有很大挑战性和不确定性的事。业界人士认为，无论是相对稳健的方案还是相对激进的方案，胜算都不超过50％，甚至可能不超过25％。然而，若真的抓住了这个千载难逢的机会，并成功整合，海尔将实现史无前例的翻盘。虽然整个过程将难免有曲折、挫折，但也是值得的。丰田的美国市场，不是也经历了很大的曲折吗，如今不是做到世界第一？

　　有专家认为，虽然近段海尔否认收购GE的计划，但考虑到海尔内部就收购事宜还没有完全达成一致，另一方面，有了前几年为收购美泰克而败在惠而浦手下的教训，海尔即使要真正参与竞购GE家电业务，也会把悬念保留到最后一刻。总之，毕竟不是空穴来风，让我们再拭目以待。

　　事实上，做中国的GE，从某种意义上来说，可以算是海尔的夙愿。早在2002年，中国海尔集团董事长张瑞敏在当时中国企业高峰会上介绍海尔集团进军金融业时就曾表示，“海尔还有发展空间，我们希望按照GE的速度来发展”。

　　GE的发展模式无疑是一个可以膜拜的典型：1970年代，GE制定了业务筛选模型，将自己定义为只做高科技、服务与核心业务；随后又精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”，可以保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；在1980年代，它又提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。

　　从海尔随后几年的发展模式来看，它显然是在套用GE的模式。按照海尔自己的总结，它的战略分为四个阶段：第一阶段是1984～1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991～1998年期间的多元化产品战略，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年到2005年的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展；第四个阶段是从2006年至今的全球化品牌战略阶段，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

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