主题：在改革开放中建设世界一流银行

2005年10月27日，中国建设银行股份有限公司在四大国有商业银行中，率先在香港上市。图为建设银行领导与嘉宾共同见证建行上市的精彩一刻。

　　建设银行因建设而生，因改革而兴。乘着改革开放的春风，建设银行由一个管理监督基建资金、办理基建拨款的专业银行，发展成一家盈利能力和股票市值位居世界前列的大型商业银行，实现了历史性的飞跃。截至2008年9月底，建设银行资产总额达人民币7.32万亿元。不良贷款率2.17%，比2003年底下降一半，在内地四大行中一直处于最低水平。年化加权平均股东权益回报率为24.91%，在世界大银行中名列前茅。净利息收益率为3.30%，净利润同比增长47.58%，综合盈利能力继续保持内地同业领先地位。国有股东权益从2003年底的1872亿元，增加到2007年底的2989亿元，四年共向国家缴纳税收和向国有股东派息1530多亿元。

　　建设银行的良好表现，获得了国际资本市场、投资者和社会各界的充分肯定和积极评价。在英国《银行家》杂志2008年度世界银行1000强排名中，建设银行列全球商业银行第13位；在美国《财富》杂志2008年度全球企业500强排名中，建设银行由去年的第230位上升至171位，升幅达59位，在国内同业中升幅最大。近年来，建设银行还荣获英国《欧洲货币》杂志“最佳房地产投资奖”、香港《资本》杂志“中国杰出零售银行奖”、万事达国际组织“最佳商务卡奖”、“最佳联名卡奖”、“最佳产品设计奖”和香港《财资》杂志“中国最佳托管银行”等奖项。

　　建设银行30年的成长与嬗变，从一个侧面充分展示了我国经济金融改革开放的辉煌成就，充分证明党中央关于金融改革的决策是正确的，充分证明国家多年来为强健银行体系化解金融风险所采取的措施是必要的，充分证明实行社会主义市场经济的中国也完全有希望培育出国际先进银行。

　　奋勇实践

　　不懈探索国有银行改革转型之路

　　1954年，中国建设银行在新中国大规模经济建设高潮的序幕中应运而生，在原交通银行基础上创建成立。从1954年到1978年的25年间，建设银行始终是财政部领导下的办理基本建设拨款监督的专业银行，服务于新中国大规模基本建设。建设银行因建设而生，因建设而兴，与国家建设同呼吸、共命运。

　　改革开放前，建设银行一直是为国家基本建设守计划、把口子的专业机构，肩负财政和银行的双重职能，承担着基本建设和挖潜改造资金的拨款监督职责，以管理国家基建预算和财务、办理基建拨款为主要工作内容，既不办理工商信贷业务，也不办理现金和居民储蓄等商业银行基本业务。上世纪七十年代末，建设银行还是一个机构网点不成体系、不具有现金结算、资金汇划等基本银行功能的事业单位。

　　十一届三中全会后，全党工作重心转移到社会主义现代化建设上，改革春风吹进了金融领域。1979年2月，国务院提出要改革银行管理体制，在经济建设中有效发挥银行的作用。4月，邓小平同志在一次会议上指出，建设银行不光是坐在那里算账、打算盘，要广开门路，会做经济工作。10月，小平同志进一步指出：“将财政拨款制度改为银行贷款制度，把银行作为发展经济、革新技术的杠杆”。这些讲话使建设银行人进一步解放了思想观念，明确了发展方向。建设银行在系统内组织了“拨乱反正”思想解放大讨论，积极谋划服务新时期经济建设的工作思路。随着计划经济向市场经济转型的不断深入，建设银行迎来了前所未有的发展机遇。

　　上世纪八十年代到九十年代初期，建设银行人摸着石头过河，大胆创新，从基本建设拨款到“拨改贷”，从完善基本建设投资管理体制到探索信贷资金管理，从开办对公现金出纳业务到布局营业网点大办居民储蓄，从开办工业企业流动资金贷款到代理发行重点建设债券和重点企业债券，从建筑经济到住房金融制度的建设，从行业调查、贷款项目评估、投资咨询到投资理论研究，从开办国际业务到成立香港代表处，从成立打开对外联络窗口的中国投资银行到直接与国外银行合资成立国际租赁公司、国际财务公司等等，全方位地推进了国有专业银行的各项改革工作，大大丰富了专业银行功能，满足了民族工业和国民经济快速发展的资金需求。

　　1993年12月25日，国务院出台《关于金融体制改革的决定》，开始实行政策性银行与商业银行分离的金融组织体系。1994年是我国全面推进金融体制改革的一年。建设银行开始了商业化的改革进程，结束了兼负财政、银行双重职能的国家专业银行历史，分离政策性业务，明确定位为从事中长期信贷业务为主的国有商业银行。面对转轨考验，建设银行勇于进取，把解放思想落实到推进改革开放的市场实践中。认真贯彻“自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束”的经营原则，强化统一法人体制，积极推进资产负债比例管理，适时调整经营战略，不断创新产品和服务，试行贷款风险管理，探索现代企业文化建设。在开发区和房地产热一度在全国蔓延时，建设银行明确提出“一心一意办银行”，积极落实“约法三章”等宏观调控要求，严格资金拆借，坚决脱钩自办经济实体，规范全行上下的经营行为。市场大潮的历练，让建设银行增强了竞争意识，壮大了实力，巩固了业务优势，综合经营管理能力显著提升。

　　1997年东南亚金融危机爆发后，按照党中央关于进一步加快国有商业银行改革的战略决策和国务院的统一部署，建设银行肩负起了率先进行不良资产的剥离和成立资产管理公司的试点改革工作。与此同时，在系统内全面启动了分支机构改革与人员分流、审贷分离、风险管理体制、内部审计体制以及激励与约束机制等方面的改革工作，为日后更加艰巨的股份制改造打下了比较坚实的基础。

　　随着国家金融领域改革开放的深入，银行体系的脆弱性风险日益凸显，直接威胁着国民经济的稳定、安全和可持续增长，中国入关后这个问题更趋严重。一直到2003年，四大银行平均不良贷款率还高出20%，财务上虚盈实亏，风险内控薄弱，资本金严重不足，处于所谓“技术上已经破产”的尴尬境地。正是在这样的背景下，党中央国务院果断做出了动用外汇储备注资，实施国有银行股份制改造试点的决策。这场改革具有特殊的严峻性和紧迫性，被温家宝总理形象地比喻为“背水一战”。这是中国金融业一次全新的改革实践，直接触及体制等深层次矛盾，改革目标在于建立现代银行制度。建设银行作为国有银行改制的先行者，承担了改革的重任。但是，改革并没有固定的现成模式可以套用照搬，更没有包治百病的灵丹妙药。从财务重组、创立股份公司、引进战略投资、公开上市到上市后巩固和扩大改革成果，建设银行在充满艰辛的探索征程上一次又一次地勇破难题，开启了改革发展的历史新阶段，并由此揭开科学发展的全新篇章。

　　脱胎换骨

　　建立健全现代银行公司治理制度

　　中国的商业银行首先是改革的产物，同时又是改革的对象。由于长期生存在计划经济环境，脱胎于政策性银行和专业银行，股改前夕，建设银行积累的各种历史包袱十分沉重，财务上虚盈实亏，风险内控薄弱，资本金严重不足。建设银行的经营管理体制机制与国际先进商业银行相比，差距是全方位的。尽管财务重组是股改不可或缺的必要条件，但是如果不能彻底转变运行机制，落实产权约束，尽管国家注入了新的资本金，仍可能会重陷困境。传统银行体制的要害在于，缺乏直接的产权约束，以多个行政部门体现单一国有制，官僚化倾向无法逆转。因此，建立国有资产出资人制度，落实国有资本的具体代表，引进合适的机构投资者，形成多元化的股权结构，建立健全现代银行公司治理制度成为建设银行实现“脱胎换骨”转变的关键。

　建设银行的股改进程在开始时并不顺利。在国家注资后，由于对国有银行的前景不甚乐观，不止一家的国内知名企业拒绝了1元1股的初始投资资格。国家电网、上海宝钢、长江电力基于多年来与建设银行的良好业务合作，同意与汇金公司、建银投资一道发起设立建设银行股份有限公司，但三家企业合计出资80亿元只占到当时总资本的4.12%。2004年9月，中央汇金投资有限责任公司、中国建银投资有限责任公司、国家电网公司、上海宝钢集团公司和中国长江电力股份有限公司共同发起设立中国建设银行股份有限公司，建设银行改制为国有股份制商业银行。

　　境外机构投资者积极性也不高，出资价格明显偏低，建设银行与花旗等多家知名银行的接触谈判先后中止。在困难面前，建设银行没有丝毫畏缩，反而更加坚定了实现银行再造的决心。经过艰苦努力，终于在上市前引进美国银行和淡马锡公司为战略投资者。在紧张激烈的谈判过程中，建设银行始终坚持保持国有绝对控股、提供先进技术、回避竞争、出价要明显高于净资产的原则。两家机构出资近40亿美元入股，使汇金公司很快以溢价收回一部分稀缺资本。

　　战略投资者的成功引入，成为国有银行对外资开放、优化公司治理的经典案例，改变了外界对中国银行业，特别是中国国有银行的负面看法，极大地提升了国际资本市场对中国金融改革、中国银行业发展和建设银行前景的信心。美国银行是资产负债全球最大的商业银行之一，与建设银行合作的互补性很强。美国银行同意在未来7年内无偿提供技术援助，愿意关闭在中国的零售网点，同时不反对建设银行在美设立分支机构或并购银行，而且承诺积极配合建设银行的海外战略。淡马锡则代表了另一种运作模式，形成了很好的补充和制约。为确保上市成功和后市稳健，建设银行设计了一个综合交易机制，分发行上市前、上市时和上市后三个阶段三种价格，加权计算折现值，超过了最先进银行交易股价的平均水平，最大限度地挖掘出市场潜力，规避了可能的风险。

　　2005年10月27日，建设银行在国有大型商业银行中率先在香港上市，筹资总额达715.8亿港元，每股市净率为1.96倍，市盈率为14.7倍，超过了国际最先进银行上市时股价的平均水平，并创造了五年半来全球最大的股票发行、香港历史上最大的首次公开发行、全球银行业和中国企业最大的首次公开发行等多项纪录。2007年9月25日，建设银行成功回归A股市场，进一步拓宽了资本补充渠道。

　　建设银行始终以开放的态度积极探索完善现代银行制度的有效途径，审慎处理制衡与效率之间的关系，确保公司决策既民主、科学、审慎，又及时、果断、高效，在瞬息万变的市场面前赢得先机。上市后，建设银行的公司治理很快实现了与国际先进银行的接轨，同时也逐渐显示出鲜明的特色。由股东大会、董事会、监事会和高管层组成的治理架构机制完善、运行规范，充分保证所有股东在法律和公司章程约定的范围内行使权利。董事会在公司章程和股东大会授权的范围内独立地履行决策职责并承担相应的法律责任。6名来自海外董事的加入，对提升董事会工作水平发挥了良好作用；经营管理层在董事会授权范围内自主行使经营管理权，监事会切实履行监督职责。一些外籍董事反映，在权力制衡和程序公正方面，建设银行的公司治理达到甚至已经超过许多欧美金融机构。

　　上市后，建设银行还注重提高公司透明度，为股东和公众提供完整准确及时的经营信息，主动接受市场和社会各方的监督，并以此作为改进管理的基本依据。公众和媒体监督事实上也成为公司治理的一个重要组成部分。

　　激流勇进

　　深化内部改革推动持续发展

　　面对国内外经济金融形势发生深刻变化的经营环境，2007年，建设银行制定了新的业务发展战略纲要，明确了“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行”的愿景，确立了“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任”的使命。建行人深知，成为现代商业银行，从“形似”到“神似”还有很长的距离，最要害的问题是必须建立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，转变经营机制和业务发展方式。

　　加快转变业务发展方式的进程。为解决业务结构不合理、盈利模式脆弱的问题，建设银行积极转变发展方式，寻求新的业务增长点。

　　树立“以客户为中心”的经营理念。由于长期处于竞争不足的市场环境，加之金融资源紧张且约束机制缺失，国有银行养成了等客上门的“官商”习惯，甚至还沾染了等人来求的衙门作风。直到股改上市前夕，建设银行还普遍存在着主动服务意识薄弱，产品和流程不够人性化，客户排队时间长等突出问题。针对这种情况，建设银行及时提出要建立“以客户为中心”的理念和机制，并将其确定为股份制改革的核心内容。以客户为中心，说到底就是了解客户关切，从客户的角度对银行经营活动进行评估，并对作业流程、服务方式、管理制度、资源配置方式进行彻底变革。这项改革涉及每一个分支机构、每一个员工。2005年，全行为此组织了深入讨论，并以具体投诉案例为典型进行解剖和分析。大家惊奇地发现，原来有许多事做得不合适、不妥当，包括过去习以为常认为责任不在银行的交易失败，实际上并不能全部归结为不可抗拒的外界因素。一旦转变视角，全行上下对客户服务中的瑕疵顿感歉疚，对业务流程方面存在的弊端有了切肤之痛。

　　以客户满意度作为检验改革成效的基本尺度，全面提高金融服务能力。观念的突破带动了服务创新。建设银行选择从客户最不满意的领域作为重点，本着先易后难的原则，着力提高服务效率和质量。从2005年开始，建设银行在所有网点配备大堂经理，优化柜面交易系统，推进业务标准化处理。2006年起，与美国银行合作实施零售网点转型项目，采取优化流程、大堂制胜、智能排队、分区办理等措施，明显提高了服务效率，有效缓解了客户排队问题，客户满意度大幅提高。截至2008年10月底，建行已有11,218家零售网点实现了以营销服务为主的功能转型，占网点总数的86.29%。在北京等5个城市建立客户体验中心，为客户零距离、全方位体验建设银行的产品和服务创造便利条件。四川汶川大地震发生后，建设银行急客户所急，想客户所想，迅速为灾民推出各种应急金融服务，像对无法提供银行卡、存折等交易介质的客户，允许凭有效身份证明或取款密码进行提款，还有为灾区个人贷款客户给予还款宽限期、捐赠款项汇划免费服务以及为灾区伤亡人员财产的交易、转移、继承提供便利等多项特别措施。

　　加强金融产品研发，注重服务渠道建设。在消费金融、投资者服务，特别是公司和个人理财方面，建设银行开发引进了令人耳目一新的产品和服务，受到客户的热烈欢迎。仅2007年，创新和改进的产品就达460多项。由网点、自助银行、网上银行、电话银行、手机银行组成的多层次服务平台，极大地方便了客户。为不断提高服务质量，建立和认真执行“客户之声”调查、“神秘人”检查以及“客户接待日”制度。总行和各级分支行行长定期面对面接待社会客户，倾听客户之声，解决客户疑难问题。仅今年上半年，就接待客户1500多人，解决疑难问题1700多项。

　　系统创新

　　强健一流银行的风险内控能力

　　国际最先进的银行，并不必然是规模最大的银行，但一定是风险控制最好的银行，而且也必然是客户服务最好的银行。这是建设银行深入研究世界银行业发展经验后得出的一个重要结论。

　　反思曾经背负巨额不良资产的历史，究其根源，除外部干预和内部违规外，在于割裂了风险控制与客户服务的内在联系，对客户没有做到真正了解，对经济走势不能正确判断，因而也就不可能抓住真正的风险点。要使风险内控能力真正强健起来，必须对习以为常的风险控制办法进行创新，做到寓控制于服务之中，取得收益全面覆盖风险的可靠保障。在认真总结自身教训的基础上，建设银行确定了“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的风险理念，倡导“勤奋严谨、求真务实”的工作作风。推广“六西格玛”管理方法，认真梳理不相容岗位，找出操作中的关键风险点，摒弃“层层加码”的传统做法，取消不必要的控制环节，将对规章制度的过度依赖转为对业务流程的合理改造，在方便客户的同时加强风险控制。目前，全行已由被动规避、事后处理风险，向积极经营、主动管理风险转变，风险文化日益成熟。
　内控管理体系构筑并无一定之规，建设银行结合自身实际进行了大胆探索。2005年，实施审计体制改革，通过首席审计官对全行审计工作实行直接管理，建立起垂直向上报告的审计体制，并健全了审计整改落实情况跟踪机制，确保审计的独立性、权威性和有效性。2006年，总行设首席风险官，逐级向下派出风险总监、风险主管、风险经理，形成了垂直的风险管理条线。实行风险经理和客户经理“平行作业”，将风险管理关口前移至贷款审批之前，使风险管理更加贴近市场，促进业务发展和风险管理协调统一。全行加强合规管理，形成“诚实、公正、稳健、创造”的核心价值观。从2005开始，连续三年组织案件专项治理，针对案发规律和风险隐患组织进行系统整改，取得明显成效。案件总数由2004年的73件下降到2007年的16件，涉案金额由4.4亿元下降到0.17亿元。

　　建设银行高度重视次贷危机的警示，进一步加强市场风险的基础管理。2008年，将相对分散的市场风险管理和监控职能予以集中，设立市场风险管理部门，并向业务部门派驻管理团队，实施严格的“防火墙”制度。





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