主题：中联重科： 握指成拳


自2002年以来，中联重科陆续收购了中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、英国保路捷公司、湖南机床厂、陕西新黄工、华泰重工等一系列行业资产。最近的榜单上，则是绝对的大手笔——2008年9月，中联重科支付1.626亿欧元（约合人民币17.27亿元），间接取得混凝土制造商意大利CIFA60%股权，由此中联重科混凝土机械总体实力跃居全球第一。

正是并购式成长，让中联重科在十七年间，由一家研究院创办的小公司，“聚变”为了年产值达246亿的行业巨头。

多品牌困扰短板和常温乳品的落后，造成了光明的找到什么，不过，并购后的烦恼，在2006年前后，也随之到来。

并购后，中联重科揽进了比自己更为资深的老品牌。

相较于17年历史的中联，浦沅集团已经历时半个多世纪，而中标公司也有着忠实的老客户群。在中联重科总裁助理万钧看来，这种“多品牌”组合，在2003年前后存在，有其合理性。那时候的中联重科产值和浦沅基本相当，三个子品牌对外的名声和影响力也难分伯仲。

但之后，随着中联重科的飞速发展，其产品品牌和企业品牌都开始愈发强势。

不过这种强势，并没有给浦沅、中标等带来“爱屋及乌”的效应。相反，品牌的不统一，还造成了公众的认知混乱，难以形成不同品牌间真正的联系。

这也基于目标客户群的考虑，如万钧所言，“工程机械类的产品，虽然细分市场还是有所区别，但总体来讲，我们服务的客服总体行为特征、价值取向是比较一致的。”所以，从全球工程机械行业来看，无论是强势品牌还是后起之秀，统一的品牌策略是最普遍的选择，只有极少数品牌维持了联合品牌的策略，这和一贯多品牌战略的快销行业等截然不同。

换言之，在目标客户较一致的情况下，中联重科“1+1>2”的协同效应不仅没有发挥出来，反而还造成了资源浪费。

“可能同样的市场推广，本来只要一次，但现在却要做三次。”中联重科品牌管理部部长刘小平对这种资源浪费感触颇深。

当然，这些都是相对被动的因素，中联重科日益激进的国际化开拓则要求它主动变革。

“我们对自己的定位是总部在长沙的跨国企业。所以我们需要对品牌做更精细化的管理和培育。这个时候，我们在国内依靠老品牌的口碑，不做品牌统一可能还可以维持，但出口后，继续这种分散品牌方式，则不能重拳出击。”万钧说。

于是，2007年，把旗下中联、浦沅、中标统一到“中联”品牌下，成了中联重科的首选。

2007年7月，中联重科“握指成拳”的第一步，是先解决所有“面子”上的问题。包括统一的中英文名称、品牌、LOGO的设计、分公司更名、商标申请和回购等，事无巨细。

组织架构上的变化也随之而来，之前品牌管理业务是分散在各个公司和职能部门，包括市场部、办公室、单独的营销公司等，而现在中联重科在集团层面成立了独立的品牌管理部，对统一的“中联”品牌进行管理和推广，包括企业品牌推广、产品品牌推广、新闻媒体传播、专业展览等。

不过，这并不是一个一蹴而就的过程。风险同样存在。

单一品牌的抗风险能力较弱，产品的关联影响程度也相应增大。一旦品牌下某一产品或市场出现重大危机或影响严重的问题，必将对其品牌下的其他产品产生关联影响。这也意味着，对风险的防范，要求健全的企业品质管理及危机预防系统。其次，则是子品牌老顾客的转移成本。浦沅、中标品牌使用时间长，客户忠诚度和归属感的价值，不能瞬时抹灭。

所以，刘小平他们选择的“第一步，还是要把浦沅、中标等老品牌先保护起来，但在加强中联品牌时，我们始终贯穿的是企业品牌形象”。于是短时间内，“中联”更像一个冠名存在，譬如“中联—中标”，但在至2010年的规划中，过渡期后，“浦沅”和“中标”品牌将彻底淡出市场。

整拳出击的效果很明显。

2008年，中联重科的营业收入为135亿（上市公司披露收入；全集团产值246亿元），同比增长51%。2003年收购的中标，与单独使用中标品牌时相比，2008年的收入和利润分别增加了4.5倍和5.4倍。

“这种变化，当然不能说完全是品牌整合产生的效应，在采购、技术研发等上的协同亦非常重要。但品牌的作用，毫无疑问是非常巨大的。”万钧说。

譬如浦沅，收购后没有经过重组，工厂、架构、研发几乎没有变动，但2008年收入是2004年收购时的7.5倍，利润则达到了96.9倍。

不过，和国内的“减法”不同的时候，国际市场上的中联重科，却依然保持了“加法”姿态。这源于如CIFA等品牌，在国外已经有相当久远的历史和较高的知名度，但现在的冠名权是中联的，譬如中联——CIFA。



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