主题：中国汽车发展篇 尹家绪雄才大略铸长安

2009年10月15日 19:03《中国商人·汽车人》杂志【大 中 小】 【打印】 共有评论0条10年荏苒，白了少年头。尹家绪的努力，换回的是濒临破产企业的起死回生，并在中国汽车产业发展轨道中深刻烙下了“长安汽车”的名字。

如果不是尹家绪，曾经在上世纪[综述 图片 论坛]90年代末亏损达14亿元之多的长安汽车，可能不会走到今天的高度。

1956年，尹家绪出生于重庆一个普通的家庭，父亲在其11岁时就去世了。作为家里惟一的孩子，他高中毕业后就打零工，20岁时被招进重庆渝州齿轮厂，从基层的工人干起，开过铣床，也做过钳工。当了3年工人之后，尹家绪被调到厂团委。

1995年，尹家绪担任重庆渝州齿轮厂厂长，他坦言这是自己从事企业管理以来遇到的第一次心理、体力和精神考验。因为当时工厂需要与其他厂合并搬迁，新老厂区之间有许多麻烦需要解决。尹家绪和驾驶员两人经常是早上到重庆考察新厂现场，深夜又返回山里老厂，这样的状态一直持续了六七个月。

也就是在那段奔波的时间内，母亲病重去世。未能最后守在母亲身边，也没有完成母亲希望到新厂看看的愿望，这成为尹家绪一生的遗憾。

人生第二段艰难时光始于长安。1996年8月，尹家绪调任长安集团挂职副总经理，1998年成为长安的第四任总经理，而他所接手的企业正处于最艰难时刻，长安已经从微车全国销量第一的位置滑到第四名，累积亏损14.5亿元。

如果当时报出亏损，企业形象将受到极大伤害，后续发展更将成为问题。为了让长安汽车迅速走出危机，尹家绪承担了太多的压力，他将清理出的坏账用若干年慢慢消化，以致上任好几年的业绩都很难被看到。而针对企业内部糟糕的风气和散漫的纪律，他将所有的工段长叫到广场上，当众砸毁一批不合格的车。用铁腕抓质量，尹家绪让员工真正懂得“质量是企业生命”的道理。

自此之后，企业上下精品意识大增，再加上尹家绪亲历亲为主抓管理，内外部选择有激情、有理想、有抱负、愿意为长安献身的人担任重要职位。经过一年多的努力，长安夺回了微车第一的位置，一年半不到长安就扭亏为盈。

对于尹家绪而言，推进长安与福特的合资，则是另一段刻骨铭心的艰难。2000年，刚刚从亏损中挣脱出来的长安汽车依然薄弱，彼时，企业的主要技术引进是来源于日本铃木，但长安希望再寻找更强大的合作伙伴。铃木对于长安与福特的合资谈判极力反对，甚至委托国内国际的律师来与长安接洽，日本大使馆还专门写了一封信给重庆市市长和尹家绪，如果铃木以此为由制裁长安，将会给企业带来灾难性的影响，因此很多人都对这一决定持反对意见。

“我们要遵守商业规则，但在过程中只要在法律和诚信的框架内，手段要灵活”，这就是尹家绪所坚持的态度。在与福特签订了备忘录，并用最快速度18个月时间与福特建成一个新合资企业长安福特的同时。而为了顶住铃木压力，尹家绪要求下属全部与其签责任书，如果到年底主打产品“长安之星[综述 图片 论坛]”达不到100%的国产化都自动辞职，因为只有提高自身的工艺水平，才不会受制于铃木的技术制裁。

就这样，在自己的坚持以及团队的共同努力下，几轮争吵和长期沟通之后，最终铃木与福特都成为了长安汽车重要的合作伙伴，包括随后的双方都为了共同的利益而共同发展。

而与福特签订合资条款时，尹家绪坚持加上：“允许长安自主创新开发汽车”这一条。早在其接手长安汽车之时，“合资与自主”就是他为长安汽车规划的两条可持续发展道路，也正是自主力量强大了，长安在与铃木和福特乃至随后的马自达合作中才会显得更有实力，而且这种自主，并不仅仅是局限在长安的传统优势领域——微车市场。

2004年，尹家绪将长安的战略从“以微车为主”调整为“微车为本、轿车为主，发展商用、进军服务”。在微型车老大的地位不动摇的基础上，长安更加明确了大力发展轿车的总体思路。

在尹家绪的带领下，长安汽车没有模仿那些“先行者”们的自主之路，而是力图实践“第五种模式”，即“以我为主，自主开发”，通过与国外知名设计公司的“联合开发”、合资道路中的学习借鉴以及自我能力的快速提升，长安走完了国际通行的开发流程中的所有环节，终于建立起了完整的设计规范，并基本确立了自身本土化的流程规范体系。

事实上，尹家绪在职业生涯中留给业界的，不仅是他对长安汽车做出的贡献，最能体现其执著和毅力的，是10年来他一直带头呼吁各地解除限小禁小。在他的带头呼吁下，2006年1月4日，国家发改委、建设部、公安部、财政部、监察部、环保总局等各部委发布《关于鼓励发展节能环保型小排量汽车的意见》。同年的3月底，各地区各有关部门终于解除了对小排量车的限制性措施。

即使是从2007年逐渐淡出长安汽车，以“产业整合者”的角色定位站在兵装集团更大平台后，这位年过花甲的老人仍然在为中国汽车产业的崛起而奔走努力，包括混合动力产业化、汽车零部件再制造、兼并重组警惕自我风险等一系列重要建议。

当年那位上任之初就下令砸毁不合格汽车的年轻总经理，尽管已是一头花发，但惟一不变的，却是内心的那股冲劲、那副魄力以及对中国汽车业的真挚深情。

10年荏苒，白了少年头。尹家绪的努力，换回的是濒临破产企业的起死回生，并在中国汽车产业发展轨道中深刻烙下了“长安汽车”的名字。

20多年的历练，尹家绪以自己的故事告诉大家，一个企业家，必须具备过人的智慧和管理的艺术。

他习惯称自己的同事为战友，也一直以一种高度紧张的状态投入到工作之中；他不仅是为了长安汽车的发展而努力，更是在发挥一个“中国汽车人”的真正职责，而能做到这一点的仅仅是少数?

从重庆调任北京，从长安汽车到中国兵器装备集团，他所面对的是一个更大、更开阔、更复杂的工作环境，他更多要做的是，在长安汽车以及中国兵器装备集团的多元舞台上，做好一个产业资源整合者所要做的工作。

这条道路还很漫长，尹家绪不过才走了两年多的时间。破茧成蝶，虽痛犹美，其间的艰辛显然只有亲历者本人最能体会。但他每一步的努力，就像当年他在长安汽车留下的“烙印”那样，留给业界的，更多是深刻的启发与思考?



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中国汽车加速篇 徐留平引领长安自主跨越2009年10月15日 19:45《中国商人·汽车人》杂志【大 中 小】 【打印】 共有评论0条徐留平留给公众的形象和长安集团的表现一样，永远充满了干劲。3年来，长安汽车的自主能力与“四大”的新起点，是对这位长安掌门人最好的证明。

2006年2月，当徐留平从中国兵装集团单枪匹马来到长安汽车的时候，那是对他的第一次考验。如何带领这家老兵工企业继续奔跑，是业界对这位新总裁的最大关注。

如今，3年多时间过去了，长安汽车的发展为徐留平做出了最好的注释。尤其是在2009年国务院颁布的《汽车产业调整和振兴规划》中，长安汽车的名字，出现在被鼓励的“在全国范围内实行兼并重组”的汽车四大集团中，与一汽、东风、东风并列。

长安汽车的“晋升”，意味着一汽、东风和上汽长期把持中国汽车行业第一梯队的局面开始动摇，成为“四大”中的新军，这是对长安汽车集团默默奋斗的承认，更是徐留平在长安汽车留下的深刻印记。

在各种场合中，徐留平留给公众的形象和长安集团的表现一样，永远充满了干劲，在持续奔跑中步步紧扣战略目标，长安汽车的新起点固然使其欣喜，但同时也使其增添更多的责任与使命。

1988年，走出校门年仅24岁的徐留平，就职于中国兵器工业总公司，工程师的工作一干就是将近10年，而也正是在这漫长岁月中所表现出来的独立性和专业性，使其逐步进入到相关的管理岗位。

2000年，徐留平被任命为中国兵器装备集团公司发展计划部副主任，又于2001年同时挂职于兵装集团旗下长安汽车有限责任公司，出任副总经理一职。而也正是因为这次机会，徐留平从小拥有的汽车梦想再次被点燃激情。

2005年上半年，为了实现新老管理层的顺利交接，徐留平已经在集团总部的安排下参与长安汽车具体事务，甚至包括与合资外方的谈判工作。对于这位年仅42岁长安新掌门的到来，外界出现一些质疑的声音：“从机关走到公司，徐留平能否继续谱写长安辉煌[综述 图片 论坛]？”

对于这个自己即将承担重大责任的企业，他已经做好了一切前期准备。为长安汽车的“长治久安”而战，这就是徐留平制定“T35事业领先计划”出炉的背景，2006年7月12日，“T35事业领先计划”开始在长安汽车正式推行，并被确定为企业长远发展的战略方针。这一年，长安汽车步入了产品结构调整、追求市场领先的第一个目标阶段。在自主能力、营销能力、成本控制能力以及企业文化等诸多方面都取得了相应成效，但最让业界瞩目的则是自主轿车奔奔[综述 图片 论坛]的成功上市，

同年，长安轿车的新LOGO出台。不与微车业务区分开，长安轿车自主的道路就无法开拓，这是徐留平始终遵循的原则。在他的坚持下，象征长安军工厂“出身”的矛与盾组成了长安轿车的新徽标，而区别微车销售渠道的独立轿车销售网络的建设同时启动。

在奔奔成功上市之后，轿车后续产品的开发则显得更为重要。这也是徐留强调产品领先要着眼于产品开发速度提升的一个重要原因。基于此，长安汽车奔奔、杰勋[综述 图片 论坛]、志翔[综述 图片 论坛]、悦翔[综述 图片 论坛]的发展牵动着徐留平的心。尤其是悦翔，月月攀升的销量可以看出公司的自主研发能力已经初步成型，“未来将为公司贡献更多的收益”。

目前，长安在上海、重庆以及意大利的都灵都建立了自己的研发机构，自主研发能力达到国际上的S5[综述 图片 论坛]级，即仅次于底盘、外形等全部自主设计的S6级最高水平。

自主轿车发力的同时，长安汽车赖以“起家”的微车业务更是步入了“快车道”。尽管坊间一直争论着上汽通用五菱对于长安微车的冲击，但在徐留平看来，微车的业务发展是不能以单纯的销量数据作为标准的，而是要形成“投资省、见效快、风险低”的自主创新模式，全面提高长安微车的产品竞争力，并始终坚持微车、轿车两条腿走路的产品策略。长安微车的快速发展有目共睹，不仅是在网络渠道下沉方面追上了竞争对手的步伐，尤其是徐留平前瞻性的谋略，使得长安汽车一点都没有错过政策机遇：购置税减半、汽车下乡、新能源汽车补贴?每一轮政策拉动大潮中都能看到长安汽车的活跃的身影，并占据了市场先机。

2009年8月份，徐留平提出新形势下长安汽车的“T138计划”，其中着眼点就放在品牌、自主创新能力、管理能力和海外战略四大块上。在2010-2012年间的未来3年第一步骤里，他清楚地提出要将长安品牌建设成国内具有较强影响力、中国汽车行业的主要品牌；建立起国内领先的自主创新能力；初步建立起面向国际化的管理思路；初步理清海外战略发展思路和模式，夯实基础。

今年上半年，长安汽车累计销售汽车67.9万多辆，同比增长34.8%，是“四大”阵营里增幅最快的汽车集团。而最令徐留平欣慰的是，长安悦翔轿车在市场上大获成功。与此同时，既有的自主品牌生产基地产能不足问题正在显露，徐留平的视野转向如何扩大产能、为未来竞争拓展空间上了。

2009年7月2日，位于定州市的长安汽车河北基地新区启动，这个被媒体喻为长安汽车“北上战略”重要窗口的项目，在未来将为长安汽车贡献40万辆产能。

此前一个月，长安汽车江北鱼嘴工业园新基地奠基，这个占地2000余亩、总投资25亿元的大型汽车基地，最终将为长安汽车提供60万辆汽车和200万台发动机产能。更具眼球效应的是，2009年7月30日，长安汽车在重庆垫江县投资12亿元建设西部首座汽车综合试验场落户协议签订，建设周期为6年。

相应的，徐留平也对长安海外战略做出了务实的调整。把8882战略修订为8883战略，即到2015年，实现30万辆销量，仍然保持八大类产品，形成八大核心市场，组建八大CKD工厂目标不变。

“越是危险的时刻，其中越是可能蕴藏着机会”，在金融危机的大背景下，徐留平通过一系列重大战略举措，实现了长安汽车的快速发展。在现状的基础上，他进一步提出了更为慷慨激昂的目标：“2012年，长安汽车要朝着总量200万辆的目标前进，市场占有率力争达到15%左右，自主品牌总量超过5%。对于自主品牌来说，未来就是一个能者越能、强者越强的时期。我相信未来几年就处在这样的一个历史时期。”